Image and video hosting by TinyPic
   مدگرایی گذرا در مدیریت MANAGEMENT FAD   

یکی از جنبه های مهم و قابل توجه برای مدیــران ایرانی، مبحث قدیمی اولویت و اهمیت شور حــرکت و شعور آن است. شبیه به این بحث در ادبیات مدیــریت عبارتی با عنوان (MANAGEMENT FAD) وجود دارد که شاید بتوان آن را به « مدگرایی گذرا در مدیریت » ترجمه کرد و این مفهوم اتفاقی است که برای تمام سازمانها و همه وظایف مدیریتی ممکن است رخ دهد. و آن عبارت از یک علاقه یا کارکرد مدیریتی است که برای دوره ای مشخص و با شور زائدالوصفی در یک سازمان بروز می کند و بعد از مدتی بدون هیچ دستاورد قابل توجهی فرو می نشیند. جالب است که این مُدهای گذرا، اغلب تجربه های موفق سازمانهای موفق بین المللی هستند که در بنگاههای دیگری به صورت مُد روزبودن، بُروز، ناموفق دارند. نمونه های بسیار روشنی از آنها را می شود مثال زد، که از جمله به سه مورد اشاره می شود:


۱- بعد از توفیق ژاپنیها در امر کیفیت و افزایش بهره وری که توانست توجه جهانیان را به خود معطــــوف دارد، علاقه به تشکیل حلقه های کیفی در سازمانهای آمریکایی به عنوان مُد روز به وفور دیده شده است، درحالیکه این روش نتیجه مطلوبی به بار نیاورده است.

 ۲- در تعقیب شیوه های مدیریت ژاپنی توسط آمریکاییها که چون از قافله عقب مانده بودند، تلاش زیادی برای دستیابی به موقعیت قبلی داشتند، جنرال موتورز اقدام به تولیداتی با تویوتا کرد که برایش چندان فایده ای نداشت.

 ۳- برای دستیابی به مقوله اتحاد استراتژیک که در دهه 1980 بسیار مُد روز بود شرکت تلفن و تلگراف آمریکا اقدام به اتحاد با (اُلیوتی) (OLIVETTI) در ایتالیا کرد؛ که شکست آن رسماً در 1989 اعلام شد.

این نکته قابل توجهی است که هیچ کدام از اندیشمندان، مدیران ملی، منطقه ای و سازمان ایرانی علاقه مند به توسعه و بهبود نباید از آن غافل شوند. همان طور که با به کارگیری مفهوم الگوبرداری (
BENCHMARKING)، نمونــه ها و روشهای موفق جستجو می شود، به عدم توفیقها و چگونگی آن نیز توجه گردد. بویژه به این سوال پاسخ داده شود که چرا بسیاری از تجربه های موفق سازمانهای موفق در موارد زیادی به شکست انجامیده اند تا بتوان به ملاحظات محیطی واقتضایی لازم دست یافت.

ازتوجه عمومی وکلی به سوال فوق چنین به نطر می رسد که برخلاف فناوری تولید کالا؛ شیوه های مــــــدیریتی، به هیچ وجه قابل کپی برداری نیست؛ ولی روشها و الگوگیری از آنها را نباید ازنظر دور داشت. با نگاهی تخصصی تر نیز چنین دریافت می شود که هر قانون و یا هر سبک مدیریتی حداقل دارای دو بعد است. بعد اول که بسیار هم با اهمیت تر است محتوای آن است و بعد دوم شکل قضیه. 

 ازنظر محتوایی هر ایده قانون و سبک مدیریتی دارای «هسته ای» است که به عنوان روح آن قضیه عمل می کند و بدون درنظر داشتن آن هسته فقط شکل بی محتوایی از موضوع باقی می ماند و طبیعتاً نمی تواند مفید به فایده باشد.

ازنظر شکلی نیز قوانین مدیریتی در هر سازمانی بسته به پیشینه تاریخی، فرهنگ، و زیرساختهای مدیریتی آن سازمان از یک طرف و محیطی که سازمان در آن قرار گرفته است ازطرف دیگر، و نیز به اقتضای شرایط؛ قیافه ای خاص به خود گرفته است.

مجموعه عوامل فوق به عنوان زیرســـاخت بنای مزبور عمل می کند و بدیهی است که بی توجه به آن نباید انتظار سرپاماندن اسکلت ساختمان را داشت. از آنجا که اغلب مُدهای مدیریتی می توانند تبدیل به سبکهای مدیریت گردند و درحل مسائل سازمان به کار گرفته شوند: برای دستیابی به آب و فاصله گرفتن از سراب که گمراه کننده و به انحراف برنده است، پیشنهاد می شود با حفظ جدی شور حرکت، از اهمیت شعور غفلت نگردد وبرای استفاده از هر مدلی با درنظر گرفتن شکل و محتوی واقعی آن، اقتضای سازمان خود نیز دقیقاً شناسایی و موردتوجه قرار گیرد. بخصوص در محتوی، روح یا هسته آن که اهمیت ویژه ای دارد مورد عنایت خاص باشد.

                                                                                 م-نوروزی
لینک