Image and video hosting by TinyPic
   مدیریت زمان   

برای فهمیدن ارزش   ۱۰ سال  از زوج های تازه طلاق گرفته بپرس.

برای فهمیدن ارزش    ۴  سال  از فارغ التحصیل دانشگاه بپرس.

برای فهمیدن ارزش    ۱  سال  از دانش آموزی که در امتحان آخر سال رد شده بپرس.

برای فهمیدن ارزش    ۹  ماه از مادری که نوزاد مرده بدنیا آورده بپرس.

برای فهمیدن ارزش   ۱   ماه از مادری که نوزاد نارس بدنیا آورده بپرس.

برای فهمیدن ارزش   ۱   هفته از سر دبیر یک مجله هفتگی بپرس.

برای فهمیدن ارزش  ۱   ساعت از عشاقی که در انتظار هم هستند بپرس.

برای فهمیدن ارزش ۱   دقیقه ازشخصی که اتوبوس،قطاریا هواپیمارا ازدست داده بپرس.

برای فهمیدن ارزش  ۱   ثانیه از شخص بازمانده از یک تصادف بپرس.

برای فهمیدن ارزش  ۰۱/  ثانیه از شخصی که در المپیک مدال نقره آورده بپرس.

هر لحظه گنج بزرگی است، گنجتان را مفت از دست ندهید.

                                                                                                  نوروزی

لینک
   تولد دوباره   

عمر عقاب از همه پرندگان بیشتر است.عقاب می تواند تا 70 سال زندگی کند.ولی برای اینکه به این عمر برسد باید تصمیم دشواری بگیرد.زمانی که عقاب به سن 40 سالگی می رسد چنگالهای بلند او انعطاف خود را از دست داده و دیگر نمی تواند طعمه نگه دارد.نوک بلندش خمیده و کند می شود.شهبالهای کهنسالش بر اثر کلفت شدن به سینه اش می چسبد و پرواز را برای عقاب مشکل می سازد.

در این هنگام عقاب دو راه درپیش دارد یا اینکه باید بمیرد و یا فرایند دردناکی که 150 روز طول می کشد را تحمل نماید.برای طی کردن این فرایند عقاب باید به فراز کوهی که در آنجا آشیانه دارد پرواز کند.در آنجا عقاب آنقدر نوکش را به سنگ می کوبد تا نوکش از جای کنده شود.پس از آن عقاب باید از شر چنگالهای قدیمی خلاص شود به همین جهت آنقدر چنگالهایش را به سنک می زند تا چنگالهایش نیز از بیخ کنده شود.

حالا عقاب باید صبر کند تا چنگال و نوک جدید بروید.پس از این مرحله عقاب با نوک تیز جدیدش پرهای قدیمی را یکی یکی از بدنش می کند تا پرهای ظریف جای آن را بگیرد.سر انجام پس از 5 ماه عقاب پروازی را که تولد دوباره نام دارد آغاز می نماید و از آن پس30 سال دیگر زندگی می کند.

نکته :

ما بیشتر وقتها برای بقا باید فرایند دگرگونی را آغاز کنیم.گاهی وقتها باید از عادات گذشته چشم بپوشیم و آنها را کنار بگذاریم.تنها زمانی که از بارهای سنگین گذشته آزاد شویم می توانیم در حال زندگی کنیم.

                                                                                                  نوروزی

لینک
   شش کلاه تفکر   

 

دکتر ادوارد دی بونو (EDWARD DE BONO)، بنیانگذارنظریه تفکر جانبی است و این واژه را به صورت رسمی به واژه نامه آکسفورد اضافه کرده است. وی به خاطر ارائه روش قدرتمند شش کلاه تفکر، بسیار مشهور است که درهمین راستا، سمینارهای خلاقیت را بنیان گذاشت.

 

هدف شش کلاه تفکر ساده تر کردن تفکر به شکلی است که شخص بتواند به جای اینکه بخواهد تلاش کند همه چیز را در آن واحد به کار گیرد، یک روش ساده شده تفکر را به کار برد. شش کلاه تفکر بیشتر شبیه به چاپ رنگی است. به طوری که هر رنگ به صورت جداگانه چاپ می شود لیکن در آخر، همه با هم تشکیل شکل یا متن رنگی واحدی را می دهند.
روش شش کلاه تفکر برای این طراحی شده است تا فکر انسان را از روشهایی که برای بحث و مجادله معمول هستند به یک روش تهیه نقشه اولیه سوق دهد. بدین ترتیب این روش، تفکر را به یک فرایند دومرحله ای تبدیل می کند. اولین مرحله این است که نقشه تهیه شود. دومین مرحله، مرحله انتخاب مسیر بر روی نقشه تهیه شده است. اگر تهیه نقشه به اندازه کافی خوب باشد، بهترین مسیر نمایان خواهدشد و همان طور که قبلاً گفته شد هریک از کلاههای شش گانه تفکر همانند چاپ رنگی، یک نوع روش فکر کردن را بر روی نقشه می آورد.

 

خصوصیات هر کلاه برای به خاطر سپردن آسان است که ویژگیهای آنها عبارتند از:
تفکر کلاه سفید:
یک رایانه را تصور کنید که واقعیتها و ارقامی که از آن درخواست شده است را به شما می دهد. رایانه یک شیء خنثی و بی طرف است. رایانه هیچ نوع عقیده یا تفسیر و یا توضیحی را پیشنهاد نمی کند. شخص وقتی کلاه سفید بر سر می گذارد باید از کار رایانه پیروی کند.


تفکر کلاه قرمز: برسر گذاشتن کلاه قرمز به شخص متفکر اجازه می دهد تا بگوید: من درباره موضوع موردنظر چنین احساسی دارم. کلاه قرمز به احساسات و عواطف، به عنوان یک قسمت از تفکر، شکل قانونی می دهد.

 

تفکر کلاه سیاه: تفکر کلاه سیاه …مختص قضاوت منفی است. شخصی که دارای تفکر کلاه سیاه است به تمام اشکالات، نواقص و اشتباهات اشاره می کند. او به اینکه چگونه مسئله موردنظر با تجربیات و دانش پذیرفته شده مطابقت ندارد اشاره کرده و نشان می دهد که چرا این مسئله جواب نمی دهد و یا کارا نیست. و همچنین خطرها و ریسکها را نشان می دهد. به طورکلی شخصی که دارای تفکر کلاه سیاه است به نواقص و معایب طرح اشاره دارد.


تفکر کلاه زرد: تفکر کلاه زرد سازنده و مثبت است. کلاه زرد سمبل نور خورشید، روشنایی و خوش بینی است. تفکر کلاه زرد به عنوان قضاوت مثبت درنظـــــر گرفته می شود. همان طور که تفکر کلاه سیاه به عنوان قضاوت منفی درنظر گرفته می شود. این طرزتفکر طیف مثبت را می پوشاند که تغییرات آن ازمسائل منطقی و عملی در یک سو تا رؤیا و امید در سوی دیگر است. تفکر فوق، به دست آوردن سود را جستجو می کند. این تفکر تلاش می کند تا پشتیبان و توجیهات منطقی برای این سود و ارزش پیدا کند. و برمبنای خوش بینی بنا شده است.


تفکر کلاه سبز: کلاه سبز برای تفکرخلاق است. شخصی که این کلاه را به سر می گذارد سعی دارد از اصطلاحات مربوط به تفکر خلاق استفاده کند. حالت ایده آل آن است که هم شخصی که فکر و اظهار عقیده می کند و هم شخص گوش کننده این کلاه را بر سر داشته باشند. رنگ سبز سمبل باروری، رشد و ارزش دانه ها است.جستجو برای راهکارها، یکی از جنبه های زیربنایی تفکر کلاه سبز است و این تفکر در راستای کشف ناشناخته ها حرکت می کند.


تفکر کلاه آبی: کلاه آبی، کلاه کنترل است. شخص دارای کلاه آبی، تفکرات را خود سازمان دهی می کند. تفکر کلاه آبی «تفکر درباره فکرهایی است که نیاز به جستجوی موضوع دارند».
شخصی که کلاه آبی بر سر دارد شبیه به رهبر گروه ارکستر است. این شخص کاربرد سایر کلاهها را تقاضا می کند. او موضوعهایی را تعریف می کند که فکر باید به سوی آن سوق یابد. تفکر فوق مسائل را تعریف می کند و سوالها را شکل می دهد. این تفکر کارهای فکــری که باید تکمیل و انجام شوند را تعیین می کند.

 

منبع : روزنامه اعتماد

                                                                                                     نوروزی

 

 

 

 

 

 

لینک
   استراتژی ژاپنی   

Kenichi Ohmae

 شاید تاکنون با شرکت های چینی یا ژاپنی همکاری داشته اید. اگر چنین است، بعد از مدتی متوجه شده اید که کارکنان آنها از نظر هوش و استعداد بسیار معمولی هستند. بعد از آن متعجب می شوید که چطور شرکت آنها اینقدر در بازار مطرح و موفق است ولی کارکنان آنها عادی هستند! به این نتیجه می رسید که بیشتر مدیران و تیم هسته این سازمان ها افرادی توانمند هستند و تواسته اند با هنر مدیریت، از مجموعه افراد عادی شرکت های غیر عادی بسازند. در فرایند جذب کارکنان نیز این شرکت ها کمتر به دنبال افراد نخبه و خاص هستند.  این کاملا برعکس شرکت های ایرانی است. در شرکت های ایرانی همه افراد در فرایند استخدام باید توانایی های خاص داشته باشند. نخبه گرایی در این مرحله به شدت رواج دارد. اما در عمل مجموعه این افراد نخبه از ضعیف ترین شرکت های خارجی نیز بدتر عمل می کنند. در شرکت های غربی نیز نه با این شدت ولی به طور کلی نخبه گرایی وجود دارد.

این مثال کوچکی از تفاوت های بزرگ بین تفاوت محیط کسب و کار و ایده های حاکم در دنیای شرق و دنیای غرب است. هنوز هم بسیاری معتقدند که غرب فلسفه مدیریتی شرق را درک نکرده است و تنها به الگو برداری ناقصی از آن مثل کیفیت، تولید Just in Time (JIT) و ... پرداخته است.

کینیچی اومایی یکی از این افراد است. او که 23 سال در شرکت مشاوره بین المللی مک کینزی کار می کرد دریافت که تفاوت دیدگاه ها در مورد مفهوم استراتژی بین شرق و غرب زیاد و در این مورد بیش از 30 کتاب تالیف کرد.

اومایی –به سبک ژاپنی- دیدگاه های متفاوتی در مورد استراتژی دارد. از نظر او هدف اصلی شرکت باید سود رساندن به مشتریان باشد تا سهامداران. حفظ منافع مشتریان اولویتی بالاتر از هرچیز است و سود سهامداران نتیجه آن است. بنابر این استراتژی های موفق باید مشتری محور باشند.

اومائی با بررسی دنیای متفاوت ژاپنی، در کتاب معروف تفکر استراتژیست (The Mind of Strategist) شرکت های موفق ژاپنی مثل هوندا، تویوتا، ماتسوشیتا و ... را بررسی کرد و با نظریه پردازی در این مورد چهار استراتژی زیر را برای دستیابی به مزیت رقابتی مشخص کرد:

1-      استفاده از عوامل کلیدی

2-      بهره برداری بیشتر از عوامل کلیدی

3-      خلق عوامل کلیدی جدید

4-      خلق بازار های کلیدی

بعد ها اومائی دیدگاه خود را وسیع تر کرد و تدوین استراتژی را با توجه به محیط جهانی تبیین کرد. او در کتاب جهان بدون مرز (The Borderless World, 1990) ایده های جالبی در مورد افق های وسیع شرکت ها تببین کرد و به یک چهره سرشناس بین المللی تبدیل شد تا جایی که در سال 1994 به عنوان یکی از 5 غول مدیریت جهان معرفی شد.

اومائی دکتری مهندسی هسته ای از MIT دارد و تنها متفکر مدیریت ژاپن است که در سطح جهانی مطرح است.

پا نویس 1: اومائی کتابی دارد به نام پایان دولت ملی (The End of Nation State) که به اندازه کتاب ژاپنی دیگری به نام پایان تاریخ (The end of History) نوشته فوکویاما ناقص و خام است. اما به همان اندازه مشهور است!!!

 

لینک
   آلفرد اسلون، بنیان گذار تمرکز زدایی   

Alfred Sloan: The business of business is business!

بر خلاف دیگر بزرگان مدیریت که با نوشتن کتاب خود را مطرح می کنند و کتاب هایشان تحولی در مدیریت به وجود می آورد، آلفرد اسلون به عنوان مدیر شرکت جنرال موتورز، تنها یک کتاب به نام زندگی من در جنرال موتورز نوشت. هر چند این کتاب نظریه جدیدی در مدیریت نداشت اما منبای کار بسیاری از نظریه پردازان مانند پیتر دراکر شد.

در زمانی که بیش از 100 شرکت خودرو سازی آمریکا یکی پس از دیگری ورشکست می شدند و شرکت جنرال موتورز وضعیت بدی داشت، اسلون مدیریت شرکت را پذیرفت. پس از سه سال از 100 شرکت فوق، 12 شرکت باقی مانده بودند و بیش از 90 درصد فروش متعلق به سه شرکت جنرال موتورز، فورد و کرایسلر بود.

اسلون ابتکار عمل زیادی در مدیریت داشت. او تمرکز زدایی در تصمیم گیری ها و دادن استقلال مالی و انتخاب در بخش های زیر مجموعه جنرال موتورز را سرلوحه کار خود قرار داده بود. بدین ترتیب Business Unit های مستقل به وجود آورد که تحرک زیادی داشتند. حتی برخی از آنها به شرکت های رقیب خدمت رسانی می کردند و این امر برای اسلون پذیرفته شده بود!

اسلون به شدت به تحلیل عملکرد مدیریت معتقد بود. از این نظر عقایدش مشابه عقاید فایول-دانشمند بزرگ مدیریت- در قرن قبل از خودش است. این عقاید سال ها بعد توسط رقیبش فورد و نسل جدید مدیران جنرال موتورز با موفقیت به کار گرفته شد.

اسلون توانست با ایده هر سال یک مدل، ضربه سختی به شرکت رقیب خود یعنی فورد که تنها یک مدل T تولید می کرد بزند. همچنین به جای تولید خودرو در دو سبک مشتریان عمومی و مشتریان خاص، تولید خودرو را به 5 سبک مختلف مطابق سلیقه مشتریان متفاوت توسعه داد.

آلفرد اسلون و چستر بارناد از میان مدیران قبل از جنگ جهانی، تنها کسانی بودند که ایده هایی متفاوت با مدیریت کلاسیک داشتند.

اسلون فارغ التحصیل مهندسی الکترونیک دانشگاه MIT بود و بعد ها کمک های مالی جهت راه اندازی دانشکده مدیریت در این دانشگاه کرد. امروزه دانشکده مدیریت اسلون در MIT از معتبر ترین مراکز آموزش مدیریت  در جهان است.

 

 

لینک
   لباس های کثیف!   

زن و مرد جوانی به محله جدیدی اسبا‌ب‌کشی کردند. روز بعد ضمن صرف صبحانه، زن متوجه شد که همسایه‌اش درحال آویزان کردن رخت‌های شسته است و گفت:«لباسها چندان تمیز نیست. انگار نمیداند چطور لباس بشوید. احتمالآ باید پودر لباس‌شویی بهتری بخرد.» همسرش نگاهی کرد اما چیزی نگفت.
هربار که زن همسایه لباس‌های شسته‌اش را برای خشک شدن آویزان می‌کرد زن جوان همان حرف را تکرار می‌کرد تا اینکه حدود یک ماه بعد، روزی از دیدن لباس‌های تمیز روی بند رخت تعجب کرد و به همسرش گفت: «یاد گرفته چطور لباس بشوید. مانده‌ام که چه کسی درست لباس شستن را یادش داده!»
مرد پاسخ داد: «من امروز صبح زود بیدار شدم و پنجره‌هایمان را تمیز کردم!»

زندگی هم همینطور است. وقتی که رفتار دیگران را مشاهده می‌کنیم، آنچه می‌بینیم به درجه شفافیت پنجره‌ای که از آن مشغول نگاه کردن هستیم بستگی دارد. قبل از هرگونه انتقادی، بد نیست توجه کنیم به اینکه خود در آن لحظه چه ذهنیتی داریم و از خودمان بپرسیم آیا آمادگی آن را داریم که به‌جای قضاوت کردن فردی که می‌بینیم درپی دیدن جنبه‌های مثبت او باشیم؟

لینک
   بهترین کتاب تمام تاریخ مدیریت   

Igor Ansoff: the father of Strategic management

برخی از درس های دوره آموزش مدیریت بر مبنای مطالعه موردی (Case Study) است. یکی از دلایل این است که هنوز نظریه ای مدون برای توصیف و تببین موضوع آن درس وجود ندارد. تا سال 1963 درسی در دانشکده های بازرگانی به نام سیاست بازرگانی تدریس می شد که در آن روش های موفقیت شرکت های بزرگ به صورت موردی بررسی می شد. در واقع سیاست بازرگانی مفهوم مبهمی بود که برای آن تئوری تدوین نشده بود.

آقای ایگور آنسوف (Igor Ansoff) با انتشار کتاب استراتژی صنفی (Corporate Strategy) مبانی نظری برنامه ریزی استراتژیک را تدوین کرد. در این کتاب مفاهیم کلی برنامه ریزی استراتژیک و استراتژی به صورت مدون و تحت یک مدل خوش-تعریف عرضه شدند. به همین علت آنسوف را پدر مدیریت استراتژیک می نامند.

کتاب فوق موجب پیشرفت های بزرگی در برخی شرکت ها شد و به عنوان روشی برای مدیریت شرکت ها شناخته شد. اما از طرف دیگر منجر به فلج شدن برخی شرکت های دیگر شد! معلوم بود که مفهومی بزرگ و تاثیر گذار در مدیریت به صورت ناقص کشف شده است. آنسوف برای یافتن دلیل این مسئله 20 سال تخقیق کرد. مطالعه موردی درس سیاست بازرگانی جای خود را به مطالعه موردی درس تحلیل استراتژی های موفق و ناموفق داد. آنسوف بعد از تحقیقات فراوان متوجه شد علی رغم اینکه هدف و چشم انداز (از مهمترین ایده های برنامه ریزی استراتژیک) ابزار مناسبی برای ارزیابی موفقیت و فعالیت های مدیریتی سازمان هستند، اما استفاده بیش از حد از آنها سکون و انعطاف ناپذیری شرکت در برابر تغییرات محیطی را موجب می شود. بنابر این باید استراتژی به عنوان محور مدیریت سازمان انعطاف پذیر باشد. البته اگر انعطاف آن بیش از حد باشد درست مثل این است که سازمان استراتژی ندارد!

آنسوف بعد ها متوجه شد که به جای تاکید بر هدف به عنوان ابزار مدیریت استراتژیک، بهتر است بر روی مفهوم جدیدی به نام مزیت های استراتژیک تاکید کند. آنسوف این موضوع را 20 سال قبل از مایکل پورتر کشف کرده بود ولی نتوانست آنرا به خوبی پورتر توسعه داده و تبیین کند.

آنسوف سعی کرد با کتاب ترویج مدیریت راهبردی (1990)، نظریه های کتاب استراتژی صنفی را به عمل نزدیک کند و با توصیه هایی به صورت چگونه باید در عمل انجام داد موضوع را روشن تر کند.

در هرحال به عقیده برخی بزرگان مدیریت، کتاب استراتژی صنفی مرجع کاملی از مسائل و مشکلات مدیریت کلاسیک است و بهترین کتاب تمام تاریخ مدیریت است!

پانویس 1: یکی از کارهای آشنای آنسوف، ابزار ماتریس آنسوف برای تدوین استراتژی بازاریابی شرکت هاست. با این ابزار می توان به سادگی استراتژی های چهارگانه آنسوف را در بازار تدوین کرد. هر چند این ابزار کاربرد چندانی در عمل ندارد اما می تواند دیدگاه نظری خوبی ارائه کند.

Ansoff Matrix: one of the most celebrated of all Strategic Modelling tools

پانویس 2: آنسوف دکترای ریاضیات داشت و شاید تفکر انتزاعی او بود که توانست قدرت نظریه اش را در کتاب استراتژی صنفی نشان دهد و البته همین موضوع بود که باعث شد در عمل سالها طول بکشد که وی مسائل و مشکلات عملی را در کاربرد نظریه اش شناسایی کند. آنسوف برای این موضوع تلاش فراوانی کرد و در شرکت های مختلفی به صورت عملی با مسائل مدیریتی درگیر شد.

لینک
   نظریه گشتالت   

Max Wertheimer

وقتی به فیلمی تماشا می کنیم فراموش می کنیم که فیلم از تصاویر ثابتی ساخته شده است که با سرعت حرکت می کنند. در واقع حرکت ها ساخته و پرداخته ذهن ماست و در دنیای بیرون آن تصاویر حرکت نمی کنند!!!

این تجربه ساده، که توسط ماکس ورتیمر (Max Wertheimer) شناخته شد، تاثیر عمیقی در روانشناسی یادگیری گذاشت. بر این اساس ذهنیات ما انگاره هایی هستند که ساخته و پرداخته تجربیات قبلی ما و واقعیات امروز و البته مغز ماست. در زبان آلمانی گشتالت (Gestalt) به معنی انگاره است. طبق نظریه گشتالت ما دنیا را در کل‌های معنی‌دار تجربه می‌کنیم و محرک‌های جداگانه را نمی‌بینیم و کلا هرآنچه می‌بینیم محرک‌های ترکیب یافته در گشتالت هایی است که برای ما معنی دارند.

نظریه یادگیری مبتنی بر گشتالت ها، یکی از تئوری های یادگیری است که بر اساس شناخت کل و دیدگاه سیستمی یادگیری را توجیه می کند. یکی از کاربرد های این نظریه توجیه منحنی یادگیری است. اگر نسبت مهارت یادگرفته شده را با زمان صرف شده برای یک موضوع (مثلا دوچرخه سواری) بر روی نمودار بیاوریم، شکلی مانند زیر حاصل می شود.

نقطه عطف در منحنی یادگیری یا همان نقطه گذر آشوبناک

به عبارتی یادگیری تقریبا ناگهانی رخ می دهد! در نقطه خاصی مهارت دوچرخه سوار به شدت زیاد می شود. این خصوصیت با دیدگاه سیستم های خطی و رویکرد تقلیل گرایی قابل توجیه نیست. یادگیرنده با ادراک تدریجی از واقعیت گشتالت خود را می سازد و وقتی با سعی و خطاهای متعدد درون مغزش موفق شد گشتالت را بسازد، می تواند اعضاء بدنش را به شکل مناسب دوچرخه سواری کنترل کند و به عبارتی از نقطه Knock منحنی یادگیری می گذرد.

توجه کنید که هوش و خلاقیت نیز پدیده هایی هستند که جلوه بیرونی آنها ناگهانی است. نقطه Knock در نظریه آشوب دقیقا همان نقطه عبور آشوبناک سیستم است. نظریه آشوب به خوبی می تواند این فرایند گذر و تغییر را شرح دهد.

از روی منحنی یادگیری و با توجه به دیدگاه نظریه آشوب به راحتی می توان فهمید که چرا مدیران ارشد از گذر آشوبناک می ترسند و نگران نحوه کنترل فرایند ها پس از آن هستند. البته گذر آشوبناک همواره رو به بهبود نیست، شاید ناگهان سیستم را به مهلکه ای بزرگ بیندازد. یکی از گذر های آشوبناک رایج، رشد نامتقارن سازمان است. رشد نامتقارن سازمان به معنی رشد سریع بخش متحول شده (مثلا بخش فروش) و رشد کند یا توقف بخش های دیگر (مثلا بخش تولید) است. این عدم تقارن یا به قول پیتر سنگه شکاف باز سازمانی یک فرایند با بازخورد مثبت و غیر خطی است که تاکنون سازمان های زیادی را در مدت کوتاهی به ورشکستگی رسانده است.

 

لینک
   آزمایشگاه یادگیری   

وقتی مشکلات شرکت های ایرانی را بررسی می کنیم عده زیادی دولتی بودن عمده شرکت ها را دلیل اصلی می دانند. آیا این بدان معنی است که در شرکت های خصوصی ایرانی مشکلات کمتری وجود دارد؟ متاسفانه خیر!

شرکت های خصوصی مشکلات دولتی ها را ندارند ولی مشکلات جدی و اساسی دیگری دارند که کیفیت کار آنها را در مجموع پایین می آورد. بسیاری از این شرکت ها را می بینیم که با وجود داشتن بخش های مختلف، کار چندانی از پیش نمی برند و حیاتشان بیشتر به دلیل روابط خاص مدیران آنها با شرکت های دولتی یا موقعیت انحصاری شان در بازار است و به محض بروز کوچکترین رقابت ها از بین می روند.

این موضوع ماهیتا در کشور های پیشرفته نیز وجود دارد. شرکت فورد با همکاری دانشگاه MIT و با حضور کسانی مثل پیتر سنگه، کریس آرگریس و ... آزمایشگاهی به نام آزمایشگاه یادگیری سازمانی برای پروژه  تولید خودروی Lincoln Continental راه اندازی کرد.

این آزمایشگاه نشان داد علت شکست بسیاری از پروژه های درون شرکتی، به طور خیلی ساده عدم تفاهم است (مثل ازدواج!).

عدم تفاهم به سه دلیل فرضیات ناگفته، دستور کارهای مخفی و الگو های تدافعی رخ می دهد. هر سه دلیل ناشی از موضوعی به نام "مدل های ذهنی (Mental Models)" است. مدل های ذهنی قلب نظریه Action Science از آرگریس است. مدل های ذهنی نشان دهنده چارچوبی است که فرد بر اساس آن اطلاعات را دریافت کرده، پردازش می کند و تصمیم می گیرد. به نظر آرگریس، نباید تحلیل رفتار مدیران را بر اساس نتیجه تصمیمات آنها گرفت بلکه باید به دلایل ذهنی آن تصمیم ها پرداخت.

در این آزمایشگاه دو ابزار نظریه آرگریس به نام های نردبان استنتاج (Ladder of Inference) و ستون دست چپ (Left Hand Column) برای بهبود تفاهم استفاده شد.

نردبان استنتاج ابزاری است برای آگاهی از دریافت ها و چگونگی تصمیم گیری دیگران. این ابزار نحوه تصمیم گیری را شفاف تر و مشخص تر می کند. در خلال استفاده از این ابزار، یکی از خطاهای مهم تصمیم گیری به نام جهش انتزاعی (Leaps of Abstraction) کشف شد. این جهش به معنی عمومیت بخشیدن به یک موضوع بدون دلایل کافی است. هنگام تصمیم گیری های سریع اکثر مردم عادت دارند دامنه شمول یک موضوع را وسیع تر از آنچه هست تصور کنند و بر اساس آن موضوع تصمیم گیری نمی کنند بلکه بر اساس آن موضوع تعمیم یافته ذهنی تصمیم می گیرند. آرگریس پیشنهاد می کند باید تصمیم گیری ها در فضای آرام تر و بدون عجله انجام شود.

نمونه عملی جهش انتزاعی در ایران این است که مدیر جدید با دیدن یک دزدی کوچک در سازمانش به این نتیجه می رسد که دزدی در سازمان بیداد می کند و پس از آن تمام تلاشش را برای مبارزه با لشکری از دزدانی می کند که اصولا وجود ندارد!

 

مراجع :

1-آزمایشگاه یادگیری برای تولید اتومبیل فورد، مهدس ساعدی، ماهنامه تدبیر

2- Action Science/Inquiry History, www.analytictech.com

 

لینک
   تخریب دائمی سازنده   

Chris Argyris

نوآوری داشته باشید ولی مقررات را حفظ کنید. به آینده بیندیشید اما حقوق این ماه بر اساس عملکردتان پرداخت می شود، با دیگران همکاری کنید اما برای رقابت آماده باشید، از قدرت سازمانی خود استفاده کنید اما ارتباط عاطفی و انسانی با همکاران داشته باشید....

همه ما جملات متناقضی از این دست را زیاد شنیده ایم. چطور باید در محیطی چنین پرتناقض کار کرد؟! این تناقضات دنیای درون ما را نیز تسخیر می کنند. با دقت بیشتر می بینیم که حرف و عمل ما بسیار با هم فاصله دارد.

کریس آرگریس متوجه شد که عملکرد بیشتر مدیران علی رغم اعتقاد به نکات مثبت، موجب بی اعتمادی و تخریب تدریجی سازمان می شود! در واقع سازمان افراد سالم را جذب می کند، انگیزه های روانی آنها را به مرور استفاده می کند و بعد آنها را در گوشه ای بایگانی می کند. به عبارتی دیگر سازمان در راستای اهدافش از منابع خود بهره برداری کرده و نه تنها به فکر تجدید آنها نیست، بلکه بدون ارزیابی صحیح، آنها را در راه های غلط استفاده می کند.

چطور می شود جلوی این روند را گرفت؟ اگر این روند ادامه یابد موجب دلسردی کارکنان شده و آنها را گیج و سردرگم در محیط کاری رها می کند. پیشنهاد آرگریس و همکارانش استفاده از فرایند یادگیری دو حلقه ای است. یادگیری سازمانی دو حلقه ای، فرایندی است که در آن اهداف متناسب با عملکرد ها و وضعیت جدید، تغییر می کنند و تطبیق بیشتری بین منابع، نتایج و اهداف وجود دارد. 

از نظر آرگریس، اغلب سازمان ها به یادگیری تک حلقه ای اکتفا کرده و نسبت به وقایع، واکنش های از پیش تعریف شده و دفاعی دارند.

از دیدگاهی دیگر، تناقض ها همه نقاط تغییر سیستم هستند که باید لزوما از آنها عبور کرد. فرایند عبور از تغییر می تواند از پیش تعریف شده (رویکرد های برنامه ریزی استراتژیک) باشد یا می تواند فرایند یادگیری (رویکرد یادگیری سازمانی و سازمان یادگیرنده) باشد.

اگر از دیدگاه نظریه آشوب نگاه کنیم متوجه می شویم که تخریب نتیجه عدم انطباق و تناقضات درونی سازمان است و فرایندی لازم و اجتناب ناپذیر است. به قول پیتر دراکر، اقتدار (از عوامل مهم تخریب) به شیوه سازماندهی ربطی ندارد و جزو ذات سازمان است. مدیران نمی توانند انرژی های تخریب گر سیستم را از بین ببرند، بلکه تنها می توانند آنها را در جهت تخریب سیستم و ساخت سیستم جدید تر و بهتر استفاده کنند.  برخی به این فرایند تخریب دائمی سازنده*، رشد می گویند.

 

* تخریب دائمی سازنده: اصطلاحی است که من برای مدیریت تحول بر مبنای فرایند های آشوبی به کار می برم. به نظرم هم تناقض را نشان می دهد و هم تکامل را.

 

 

لینک
   قوی سیاه و موانع تحول سازمانی   

بار ها شده است که ایده ای را برای تغییر سازمان مطرح کرده ایم و فکر می کردیم درستی این ایده اظهر من الشمس است. اما وقتی آنرا با مدیران و سکانداران اصلی تحول در میان می گذاریم با انواع بهانه ها و برخی اثرات منفی کاربرد آن ایده مواجه می شویم.

موضوع آنجا بغرنج می شود که مدتی از طرح ما می گذرد و ناگهان می شنویم که تحولی بسیار جدی و مهم توسط مدیران ارشد سازمان گزارش می شود. وقتی کند و کاو می کنیم می بینیم که همان ایده ما با کمی تغییرات جزئی به عنوان زیر بنای تحول فوق مطرح شده است! این ایده جدید توسط شخصی که به ظاهر حتی صلاحیت طرح آن موضوع را نداشته است یا حتی فردی که قبلا موضوع را از ما شنیده است بیان می شود.

ممکن است برخی فکر کنند که طراح ایده رابطه دوستی با مدیران ارشد داشته است یا با چاپلوسی موضوع را به نام خودش جا انداخته است. هر چند این حدس ها غیر محتمل نیست اما معمولا یک نکته فراموش می شود.

آن نکته بسیار کلیدی و مهم این است که فرد ارائه دهنده ایده، با شناخت دقیقتر و روشنتر نظام فکری مدیران ارشد، توانسته ایده جدید را به نحو سازگاری با آن نظام مطرح کند. احتمالا از کلمات و عبارات آشناتر استفاده کرده و حساسیت ها و انسداد های فکری مدیران را شناخته است.

یعنی به طور خلاصه توانسته وجود قوی سیاه را در ذهن مدیران به عنوان یک موضوع ساده و ممکن جا بیندازد. این توانایی کمی نیست!

یکی از موانع تغییر و تحول سازمانی به طور خیلی ساده، ناهمزبانی است.

مثال عملی: در شرکتی کار می کردم و وقتی راجع به ویژگی های مثبت سیستم جدیدا طراحی شده برای مدیران ارشد صحبت می کردم می دیدم با بی حوصلگی منتظر تمام شدن صحبت های من هستند و بعد هم بلافاصله موضوع بحث را عوض می کردند (از نشانه های عدم تفاهم!)

اما همین موضوع در مورد یکی از دوستان جدید کاملا به صورت دیگری بود. چند روز بعد از جلسه ایشان با مدیران، شاهد بودیم که یک جلسه عمومی برگزار می شد و از ویژگی های جدید سیستم طراحی شده به عنوان موفقیت های بزرگ و مهم شرکت یاد می شد! مدیران با افتخار، همان حرف هایی که من فکر می کردم اصلا نمی فهمند را بعضا با اصطلاحات تخصصی می گفتند و به به و چه چهی آنچنانی راه می انداختند.

کم کم فهمیدم که این دوست جدید ما بهتر از خود ما می تواند محصول طراحی شده ما را معرفی کند. بهتر می تواند ویژگی های آنرا به رخ بکشاند و هر چند طراح خوبی نیست اما فروشنده بسیار خوبی است! هنری که کمتر یافت می شود و استعداد خاص و کمیابی می خواهد.

مدتی بعد با دقت در کلمات و عباراتی که ایشان به کار می بردند کمی از مشکلاتمان در زمینه ارائه موضوع کم شد ولی فهمیدیم که بازاریابی و فروش گاو نر می خواهد و مرد خفن!

 

لینک
   قوی سیاه و باور های ما   

در وبلاگ آنتی تز موضوع بسیار جالبی مطرح شده بود که حیف دیدم شما آنرا نخوانید. موضوع مثال آشکاری در کاربرد تفکر سیستمی در تحلیل یک مسئله است:
 
تا قرن نوزدهم باور عمومی این بود که تمام قوها سفید هستند. اما وقتی پای اروپاییان به قاره تازه کشف شده اقیانوسیه رسید، علاوه بر کشف بسیاری چیزهای دیگر، با قوی سیاه مواجه شدند. خب تغییر عقیده سابق خیلی سخت نبود. از آن به بعد گفته شد قوها دو رنگ دارند؛ سفید و سیاه.

همگی در این تجربه شریکیم که تغییر باورهایمان کاری سهل و ممتنع است. بعضی اوقات به راحتی و تنها با یک دلیل از باوری دست می کشیم، حتی اگر تا پیش از آن به نظر هم درست بوده. اما در سایر اوقات با دهها دلیل محکمترحاضر نیستیم از آنچه که بدان ایمان داریم صرف نظر کنیم. تغییر در یک ایده بیشتر از اینکه به آوردن دلیل بستگی داشته باشد به نقش و جایگاه آن اعتقاد در منطق و جهان‌بینی ما ارتباط دارد. تغییر عقیده درباره قوی سفید کار راحتی است چون این تنها یک باور ساده است. اما اگر همین باور ساده اساس جهان‌بینی ما را بسازد، داستان بسیار متفاوت خواهد شد. اگر منطقِ فهم کسی بر پایه حکمی ساخته شده باشد که صدها دلیل در رد آن نشان دهید، این کار شماست که به نظر عبث و بی نتیجه می رسد. چون اینجا دیگر با یک باور ساده سر‌ و کار ندارید. تغییر یک اعتقاد بنیادین مستلزم تغییر بسیاری باورهای دیگر نیز می‌شود. بنابراین جایگاه و نقش باورهایمان در درک ما از عالم، از میزان درستی و نادرستی آنها مهمتر است. این یکی از چندین مواردی است که موجب می‌شود در گفتگو با دیگران به نتیجه نرسیم. جدا از اینکه اساسا هر گفتگویی هم قابلیت به نتیجه رسیدن را ندارد.


کواین (Quine) فیلسوف آمریکایی معتقد است که در شبکه فهم ما از عالم بسیاری از باورها حاشیه‌ای و در لبه قرار دارند و تنها معدودی در مرکز. باور به وجود قوی سیاه از آن دست اعتقادهای حاشیه‌ای است که به راحتی قابل تجدید نظر است. اما باورهای مرکزی علاوه بر شهامت و آزاداندیشی در نقدشان، اول از همه نیازمند شناسایی توسط خودمان هستند. جالب اینکه وقتی شروع به غربال کردن باورها و عقایدمان می کنیم تازه با موجودی سر تا پا متناقض مواجه می‌شویم که تا پیش از آن عمیقا به درستیِ نگاه و منطق خودش ایمان داشته. این موجود متناقض من و تو هستیم روبروی آیینه ی نقد بیرحمانه و شفاف از خودمان.
لینک
   بن بست کار راهه- قسمت دوم   

جان دلورین: از مشهور ترین افرادی که به بن بست کار راهه ای رسیده بود.

 

بن بست کار راهه ای (Career Plateau) به عنوان مرحله ای از مسیر شغلی (کار راهه) تعریف شده است که در آن حالت، ارتقاء سلسله مراتبی بسیار کم است. این مرحله برای کارکنان با تجربه اجتناب ناپذیر است.

بن بست کار راه ای بیانگر فقدان فرصت پیشرفت و ارتقاء در سازمان است و بیشتر به ساختار سازمانی مربوط می شود. در حالی که بن بست های شخصی مربوط به فقدان توانایی یا انگیزش لازم برای ارتقاء تعریف شده در سازمان است.

سه نوع بن بست کار راهه ای وجود دارد: ساختاری، محتوایی و شخصی.  بن بست ساختاری به ضعف سازمان در ایجاد فرصت سلسله مراتبی برای ارتقاء اشاره دارد و از دو نوع دیگر مهمتر است. بن بست محتوایی هنگامی رخ می دهد که کارمند در تمام وظایف شغلی اش متبحر شده باشد و موضوع جدیدی برای یادگیری نداشته باشد. بن بست شخصی نیز در حالتی رخ می دهد که کارمند اشتیاقی به کار و تلاش نداشته باشد (کارمند سوخته!)

فرنس و همکارانش (1977)، کارکنان به بن بست رسیده را به چهار دسته: تازه وارد ها، ستاره ها، کم شانس ها و فراموش شده ها تقسیم می کنند و اذعان می کنند هدف مدیریت باید جلوگیری از تبدیل کم شانس ها به فراموش شده ها باشد.

کارکنان در مقابل بن بست چهار واکنش زیر را نشان می دهند:

1-      رویکرد آرام: پذیرش بن بست و تلاش برای پنهان سازی عجز و عصبانیت خود.

2-      رویکرد تغییر جهت: تلاش برای ارتقاء افقی به جای ارتقاء عمودی.

3-      رویکرد ترک سازمان: یافتن شغل مناسب در شرکت دیگر

4-      رویکرد کار آفرینانه: تلاش برای خود اشتغالی (کارآفرینی بیرونی) یا تلاش برای نو آوری، خلاقیت و ریسک در شرکت فعلی (کار آفرینی درونی)

واضح است که محیط پرتلاطم و آشوبناک سازمان های ایرانی مانع از مسیر شغلی پایدار و مشخص برای افراد می شود و بن بست کار راهه را پدیده ای روز افزون می نماید. کارکنان آنقدر گیج و مبهوت بر سر تغییرات پیش بینی نشده و نامطلوب در مسیر زندگی خود می شوند که اکثرا رویکرد آرام یعنی پذیرش وضعیت موجود را می پذیرند و پس از مدتی بن بست های  خطرناک شخصی را تجربه می کنند.

تئوری آشوب (chaos) در مورد بن بست کار راهه ایده های جدیدی دارد! مک گو (1994) با استفاده از این تئوری چارچوبی برای مقابله کارکنان و سازمان ها با موقعیت های بن بست ارائه کرده است.

مطابق این تئوری، بن بست مرحله ای از فرایند های سیستم آشوبی به نام گذر آشوبناک است. به عبارتی بن بست مرحله ای از تکامل است و آنچه آنرا به مشکل تبدیل می کند وجود آن نیست بلکه شیوه برخورد کارکنان و سازمان ها به آن است. مطابق این تئوری کارکنان باید با پیش بینی های قبلی و از طریق افزایش و توسعه مهارت های خود فرصت های برون رفت از بن بست را برای خود فراهم کنند . سازمان ها نیز باید با شناسایی زود هنگام بن بست ها، راهکار های کاهش و حذف آنها را طراحی کنند. تئوری آشوب می گوید بن بست نقطه ای است که در آن از بی نظمی های محیط، نظم جدید شکفته می شود...

1-Frence, et all, "Managing the career plateau", Academy of Management review (1977)

2-McGuire et all, "Chaos theory as a framework for understanding adult lifespan learning", greenwood press.

 

 

لینک
   بن بست کار راهه- قسمت اول   

حتما در روزنامه ها آگهی های استخدام متعددی دیده اید. اگر دقت کرده باشید، در بیشتر این آگهی ها افرادی با حدود 2 سال سابقه کار مورد نیاز است. کمتر آگهی می توان پیدا کرد که فردی با 5 یا 6 سال سابقه کار بخواهد. گروه کوچکی نیز افرادی با حدود 10 سال سابقه کار می خواهند که معمولا سمت های غیر معمول یا محل کار های خاص (نظیر جنوب کشور) برای آنها در نظر دارند.

آیا سازمان ها به طیف افراد مختلف با تجربه های مختلف نیاز ندارند؟ تکلیف کسانی که سابقه کار مثلا 7 سال دارند چیست؟

اگر کمی به بازار کاریابی دقت کرده باشید متوجه می شوید که شرکت های خصوصی به شدت به افراد متخصص احتیاج دارند و بدنه کارشناسی آنها اغلب از نیروی جوان و کم تجربه تشکیل شده است. از طرف دیگر افراد با تجربه و متخصص نیز دنبال شرکت های خوب هستند ولی کمتر آنها را می یابند. بارها شده است که وقتی دوستانم به شرکتی برای  استخدام مراجعه می کنند توسط فردی با 10 سال سابقه کار کمتر از خودشان مصاحبه می شوند. یا توسط مدیر عامل آن شرکت که اشرافی بر حوزه تخصصی ندارد و بیشتر مسائل کلان را می بیند. بیشتر اینها موفق به استخدام از طریق مکانیزم فوق نمی شوند و عده کمی نیز که موفق می شوند بعد از مدت کوتاهی آن شرکت را ترک می کنند.

مجموعه موارد فوق با مکانیزم های بازخورد درونی اش موجب می شود جویاندگان کار با تخصص های بالا کمتر به روزنامه ها مراجعه کنند و بیشتر از طریق شبکه اجتماعی و دوستانشان کاریابی کنند. از طرف دیگر صاحبان شرکت ها نیز کمتر در روزنامه ها آگهی می دهند. واضح است که این مکانیزم موجب انتخاب بهینه برای هیچکدام از طرفین نمی شود.

این مکانیزم آثار جانبی منفی دیگری نیز دارد. به مرور افراد متخصص به ستاره هایی خاموش تبدیل می شوند و شرکت های با سابقه و معتبر با مشکلات اساسی تامین نیروی انسانی بر می خورند. برخی از این افراد به کشور های اروپایی و آمریکا و حتی اخیرا مالزی مهاجرت می کنند، برخی از آنها سراغ کار های غیر حرفه ای می روند و به کلی دست از کار تخصصی بر می دارند، برخی ناامید به زندگی مبهم سازمانی خود ادامه می دهند و تعداد کمی نیز به فعالیت های کار آفرینانه دست می زنند.

از طرف دیگر عمر مفید شرکت هایی که نیروی متخصص ندارند کاهش می یابد و به زودی به شرکت هایی پیر تبدیل می شوند. عدم پیشرفت سازمانی موجب سخت تر شدن روال های درون سازمانی شده و پویایی و نشاط سازمان گرفته می شود. حیطه قدرت مدیریت در پرتو نیرو های جوان و کم توقع وسیع می شود و کم کم مدیریت جای خود را به ریاست می دهد. بسیاری از این شرکت ها نیز پس از مدتی ورشکست می شوند و ازکارکنان این شرکت ها شرکت های جوان دیگری با مشکلات شرکت های پیر تاسیس می شود و ...

نتیجه کلی این است که شرکت ها و روش کاری نمی تواند افراد متخصص را پرورش داده و نگهداری کند. نمی تواند مسیر شغلی (career) مناسبی برای آنها تعیین کند. متخصصین نیز در هاله ای از ابهام و سردرگمی شغلی، به مرور کمتر و کمتر می شوند.

 

لینک