Image and video hosting by TinyPic
   تقسیم‌بندی انسان‌ها از دیدگاه دکتر شریعتی   

 یک. آنهایی که وقتی هستند ، هستند  و وقتی که نیستند هم نیستند. حضور عمده این آدم‌ها مبتنی بر فیزیک شان است. تنها با لمس ابعادجسمانی آنهاست که قابل فهم می‌شوند بنابراین اینان تنها هویت جسمی دارند.

 دوم . آنانی که وقتی هستند ، نیستند و وقتی که نیستند هم نیستند (مردگانی متحرک در جهان، خود فروختگانی که هویت شان را به ازای چیزی فانی واگذاشته‌اند. بی‌شخصیت‌اند و بی‌اعتبار، هرگز به چشم نمی‌آیند ، مرده و زنده‌شان یکی است).

سوم .  آنهایی که وقتی هستند ، هستند  و وقتی که نیستند هم هستند (آدم‌های معتبر و باشخصیت، کسانی که در بودنشان سرشار از حضورند و در نبودشان هم تاثیر خود را می‌گذارند کسانی که همواره در خاطر ما می‌مانند ، دوستشان داریم و برایشان ارزش قائلیم).

چهارم.  آنهایی که وقتی هستند، نیستند و وقتی که نیستند، هستند (شگفت‌انگیز‌ترین آدم‌ها. در زمان بودنشان چنان قدرتمند و باشکوهند که ما نمی‌توانیم حضورشان را دریابیم اما وقتی که از پیش ما می‌روند نرم‌نرم و آهسته آهسته درک می‌کنیم . باز می‌شناسیم، می‌فهمیم که آنان چه بودند. چه می‌گفتند و چه می‌خواستند. ما همیشه عاشق این آدم‌ها هستیم. هزار حرف داریم برایشان اما وقتی در برابرشان قرار می‌گیریم، گویی قفل بر زبانمان می‌زنند. اختیار از ما سلب می‌شود. سکوت می‌کنیم و غرق در حضور آنان مست می‌شویم ودرست در زمانی که می‌روند یادمان می‌آید که چه حرف‌ها داشتیم و نگفتیم. شاید تعداد اینها در زندگی هر کدام از ما به تعداد انگشتان دست هم نرسد).

                                                                                                    نوروزی

لینک
   حل مسئله   

ساختمان کتابخانه انگلستان قدیمی بود و تعمیر آن نیز فایده ای نداشت. قرار بر این شد کتابخانه جدیدی ساخته شود. اما وقتی ساخت بنا به پایان رسید، کارمندان کتابخانه برای انتقال میلیون ها جلد کتاب دچار مشکلات دیگر شدند.

یک شرکت انتقال اثاثیه از دفتر کتابخانه خواست که برای این کار سه میلیون و پانصد هزار پوند بپردازد تا این کار را انجام دهد. اما به دلیل فقدان سرمایه کافی، این درخواست از سوی کتابخانه رد شد. فصل بارانی شدن فرا رسید. اگر کتابها بزودی منتقل نمی شد خسارات سنگین فرهنگی و مادی متوجه انگلیس می گردید. رییس کتابخانه بیشتر نگران شد و بیمار گردید.

روزی، کارمند جوانی از دفتر رییس کتابخانه عبور کرد. با دیدن صورت سفید و رنگ پریده رییس، بسیار تعجب کرد و از او پرسید که چرا اینقدر ناراحت است.

رییس کتابخانه مشکل کتابخانه را برای کارمند جوان تشریح کرد، اما برخلاف توقع وی، جوان پاسخ داد: سعی می کنم مساله را حل کنم. روز دیگر، در همه شبکه های تلویزیونی و روزنامه ها آگهی منتشر شد به این مضمون: همه شهروندان می توانند به رایگان و بدون محدودیت کتابهای کتابخانه انگلستان را امانت بگیرند و بعد از مطالعه آنها را به نشانی زیر تحویل دهند.

 

                                                                                            نوروزی

لینک
   هزینه های مصرف خانوار در جهان   

نواحی سبز: کمتر از ۲۵٪ هزینه های خانوار صرف غذا، پوشاک و مسکن می شود.

نواحی   زرد: بین ۲۵٪ تا ۴۰٪  هزینه های خانوار صرف غذا، پوشاک و مسکن می شود.

نواحی نارنجی: بین ۴۰٪ تا ۵۰٪ هزینه های خانوار صرف غذا، پوشاک و مسکن می شود.

نواحی قرمز: بیش از ۵۰٪ هزینه های خانوار صرف غذا، پوشاک و مسکن می شود.

نواحی خاکستری: اطلاعاتی در مورد آن نیست.

(برای مشاهده تصویر بزرگتر بر روی آن کلیک کنید).

همانطور که می بینید، در ایران بیش از ۵٠ درصد از هزینه های خانوار صرف غذا، پوشاک و مسکن می شود.

جالب اینکه این نقشه تقریبا با نقشه عقب ماندگی کشور ها یکسان است. می توان گفت در این مناطق از دنیا، بیشتر هزینه ها صرف نیازهای اولیه می شود و مطابق هرم مازلو، هزینه های دیگر در اولویت نیستند.

اگر به دلایل نیاز به ایجاد سازمان های یادگیرنده توجه کنیم می بینیم که یکی از مهمترین دلایل، نیاز کارکنان سازمانها به خودشکوفایی و یادگیری است. آیا در کشوری که نیازهای اولیه تامین نشده است و عامه مردم علاقه ای به خودشکوفایی ندارند، سازمان یادگیرنده معنی دارد؟

آیا بسیاری از مفاهیم سازمانهای امروز که مبتنی بر انگاره ها و نیاز های  سنگ بنا و جزء اصلی سازمان یعنی انسان است در کشور ما کاربرد دارد؟ آیا علم مدیریت باید با توجه به فرهنگ و تفکرات هر منطقه و کشور، بومی شود؟

برخی معتقدند که خیر! بومی کردن علم مدیریت به معنی زدودن وجه علمی آن است...

 منبع تصویر: http://www.imf.org/external/np/pp/eng/2008/063008.pdf

لینک
   چه کسی کار می کند؟!   
پنج آدمخوار** در یک شرکت استخدام شدند . هنگام مراسم خوشامدگویی رئیس شرکت گفت: "شما همه جزو تیم ما هستید. شما اینجا حقوق خوبی می گیرید و میتوانید به غذاخوری شرکت رفته و هر مقدار غذا که دوست داشتید بخورید. بنابراین فکر کارکنان دیگر را از سر خود بیرون کنید. " آدمخوارها قول دادند که با کارکنان شرکت کاری نداشته باشند .
چهار هفته بعد رئیس شرکت به آنها سر زد و گفت: "می دانم که شما خیلی سخت کار میکنید. من از همه شما راضی هستم. امّا یکی از نظافت چی های ما ناپدید شده است. کسی از شما میداند که چه اتفاقی برای او افتاده است؟ " آدمخوارها اظهار بی اطلاعی کردند.
بعد از اینکه رئیس شرکت رفت ، رهبر آدمخوارها از بقیه پرسید: "کدوم یک از شما نادونا اون نظافت چی رو خورده ؟ " یکی از آدمخوارها با اکراه دستش را بالا آورد. رهبر آدمخوارها گفت: "ای احمق !طی این چهار هفته ما مدیران، مسئولان و مدیران پروژه ها را خوردیم و هیچ کس چیزی نفهمید و حالا تو اون آقا را خوردی و رئیس متوجه شد! از این به بعد لطفاً افرادی را که کار میکنند نخورید.
.
نکته مدیریتی:
به بعضی افراد سازمان نباید گیر داد!!!
.
.
** با تشکر از خانم آنترو

 

لینک
   بازاریابی در طبیعت   

آمورفو فلوس (Amorphophallus) نام بزرگترین گل جهان است. ارتفاع  این گل به 2.5 متر و عرض آن به 1.5 متر می رسد. این گل، مدت سه روز، بوی بسیار ناخوشایندی از خود ساطع می کند که به بوی گوشت گندیده یا بوی جوراب، شبیه است. علت این بوی گند نیز تلاش گل برای جلب پشه ها است تا حشرات پس از نشستن بر روی گل، گرده آن را به گل های دیگر برسانند.

استراتژی این گل ما را یاد تئوری عدم تقارن اطلاعاتی (Information Asymmetry) و نقش قابل توجه واسطه ها (پشه ها) برای بقاء سازمان می اندازد.این نظریه که به نام قضیه لیمو در اقتصاد معروف است، در سال 1971 مطرح شد و 30 سال بعد یعنی در سال 2001 برای ارائه کننده هایش از جمله دکتر استیگلیتز معروف، نوبل اقتصاد را به ارمغان آورد.

 

لینک
   فرصت طلبی   

 

کشاورزی الاغ پیری داشت که یک روز اتفاقی توی یک چاه بدون آب افتاد. کشاورز هر چه سعی کرد نتوانست الاغ را از تو چاه بیرون بیاورد. برای اینکه حیوان بیچاره زیاد زجر نکشد، کشاورز و مردم روستا تصمیم گرفتند چاه را با خاک پر کنند تا الاغ زود تر بمیرد و زیاد زجر نکشد.

مردم با سطل روی سر الاغ خاک می ریختند اما الاغ هر بار خاکهای روی بدنش رو می تکاند و زیر پایش می ریخت و وقتی خاک زیر پایش بالا می آمد سعی می کرد روی خاکها بایستد. روستایی ها همینطور به زنده به گور کردن الاغ بیچاره ادامه دادند و الاغ هم همینطور به بالا آمدن ادامه داد تا اینکه به لبه چاه رسید و بیرون آمد.

نکته مدیریتی

مشکلات زندگی مثل تلی از خاک بر سر ما میریزند و ما مثل همیشه دو اتنخاب داریم. اول اینکه اجازه بدهیم مشکلات ما را زنده به گور کنند و دوم اینکه از مشکلات سکویی بسازیم برای صعود.

الاغ در روبرو شدن با یک مشکل، به شکل ظاهری آن که تهدید بود توجه نکرد بلکه با رویکرد متفاوت جنبه فرصت آن را یافت و از آن بهره برد.

 

                                                                                              نوروزی

 

لینک
   تغییر استراتژی   

 

روزی مرد کوری روی پله‌های ساختمانی نشسته بود و کلاه و تابلویی را در کنار پایش قرار داده بود. روی تابلو خوانده می‌شد: "من کور هستم لطفا کمک کنید."

روزنامه‌نگار خلاقی از کنار او می‌گذشت. نگاهی به او انداخت. فقط چند سکه در داخل کلاه بود. او چند سکه داخل کلاه انداخت و بدون اینکه از مرد کور اجازه بگیرد تابلوی او را برداشت، آن را برگرداند و اعلان دیگری روی آن نوشت و تابلو را کنار پای او گذاشت و آنجا را ترک کرد.

عصر آن روز، روزنامه‌نگار به آن محل برگشت و متوجه شد که کلاه مرد کور پر از سکه و اسکناس شده است. مرد کور از صدای قدمهای او، خبرنگار را شناخت. از او پرسید که بر روی تابلو چه نوشته است؟

روزنامه نگار جواب داد: "چیز خاص و مهمی نبود، من فقط نوشته شما را به شکل دیگری نوشتم" و لبخندی زد و به راه خود ادامه داد.

مرد کور هیچوقت ندانست که او چه نوشته است ولی روی تابلوی خوانده می‌شد: "امروز بهار است، ولی من نمی‌توانم آن را ببینم."

 نکته مدیریتی

وقتی کارتان را نمی‌توانید پیش ببرید استراتژی خود را تغییر بدهید. خواهید دید بهترینها ممکن خواهد شد. باور داشته باشید هر تغییر بهترین چیز برای زندگی است. حتی برای کوچکترین اعمالتان از دل، فکر، هوش و روحتان مایه بگذارید.

 

                                                                                               نوروزی

لینک
   Ten Rules for Business Success   

There was an article about France's best known blogger, Loïc Le Meur, in the Financial Times. He has ten rules for achieving success in business. I found it quite interesting and copied it all here

1- Don’t wait for a revolutionary idea. It will never happen. Just focus on a simple, exciting, empty space and execute as fast as possible

2-Share your idea. The more you share, the more you get advice and the more you learn. Meet and talk to your competitors.

3-Build a community. Use blogging and social software to make sure people hear about you.

4- Listen to your community. Answer questions and build your product with their feedback.

5- Gather a great team. Select those with very different skills from you. Look for people who are better than you.

6- Be the first to recognise a problem. Everyone makes mistakes. Address the issue in public, learn about and correct it.

7- Don’t spend time on market research. Launch test versions as early as possible. Keep improving the product in the open.

8- Don’t obsess over spreadsheet business plans. They are not going to turn out as you predict, in any case.

9- Don’t plan a big marketing effort. It’s much more important and powerful that your community loves the product.

10- Don’t focus on getting rich. Focus on your users. Money is a consequence of success, not a goal.

Reference: anvari.org

لینک
   مادیران و چالش پیشگامی در تولید مانیتور   

در سالهای 1373 و 1374 تولید تجهیزات دیجیتال در کشور وجود نداشت و به دلیل قیمت بسیار پائین محصولات آسیای جنوب شرقی تولید در آن زمینه مزیت رقابتی نداشت. عطش رو به گسترش استفاده از کالاهای IT در ایران شروع شده بود. در نتیحه قاچاق قطعات و تجهیزات کامپیوتر بیش از نود درصد نیاز بازار را تأمین می­کرد.


لینک
   تفکر جانبی   

یک شرکت بزرگ قصد استخدام یک نفر را داشت. بدین منظور آزمونی برگزار کرد که یک پرسش داشت. پرسش این بود:

شما در یک شب طوفانی در حال رانندگی هستید. از جلوی یک ایستگاه اتوبوس می‌گذرید. سه نفر داخل ایستگاه منتظر اتوبوس هستند. یک پیرزن که در حال مرگ است. یک پزشک که قبلاً جان شما را نجات داده است. یک خانم/آقا که در رویاهایتان خیال ازدواج با او را دارید. شما می‌توانید تنها یکی از این سه نفر را سوار کنید. کدام را انتخاب خواهید کرد؟ دلیل خود را شرح دهید.

قاعدتاً این آزمون نمی‌تواند نوعی تست شخصیت باشد زیرا هر پاسخی دلیل خودش را دارد.

پیرزن در حال مرگ است، شما باید ابتدا او را نجات دهید. هر چند او خیلی پیر است و به هر حال خواهد مرد. شما باید پزشک را سوار کنید. زیرا قبلاً جان شما را نجات داده است و این فرصتی است که می‌توانید جبران کنید. اما شاید هم بتوانید بعداً جبران کنید. شما باید شخص مورد علاقه‌تان را سوار کنید زیرا اگر این فرصت را از دست دهید ممکن است هرگز قادر نباشید مثل او را پیدا کنید.

از دویست نفری که در این آزمون شرکت کردند، شخصی که استخدام شد دلیلی برای پاسخ خود نداد. او نوشته بود:

سوئیچ ماشین را به پزشک می‌دهم تا پیرزن را به بیمارستان برساند و خودم به همراه همسر رویاهایم منتظر اتوبوس می‌مانیم.

نکته مدیریتی

همه می‌پذیرند که پاسخ فوق بهترین پاسخ است، اما هیچکس در ابتدا به این پاسخ فکر نمی‌کند. چرا؟

زیرا ما هرگز نمی‌خواهیم داشته‌ها و مزیت‌های خود را (ماشین) از دست بدهیم. اگر قادر باشیم خودخواهی‌ها، محدودیت ها و مزیت‌های خود را از خود دور کرده یا ببخشیم گاهی اوقات می‌توانیم چیزهای بهتری به دست بیاوریم.

تحلیل فوق را می‌توانیم در یک چارچوب علمی‌تر نیز شرح دهیم: در انواع رویکردهای تفکر، یکی از انواع تفکر خلاق، تفکر جانبی است که در مقابل تفکر عمودی یا سنتی قرار می‌گیرد. در تفکر سنتی، فرد عمدتاً از منطق، در چارچوب مفروضات و محدودیت‌های محیطی خود، استفاده می‌کند و قادر نمی‌گردد از زوایای دیگر محیط و اوضاع اطراف خود را تحلیل کند. تفکر جانبی سعی می‌کند به افراد یاد دهد که در تفکر و حل مسائل، سنت شکنی کرده، مفروضات و محدودیت ها را کنار گذاشته، و از زوایای دیگری و با ابزاری به غیر از منطق عددی و حسابی به مسائل نگاه کنند.

در تحلیل فوق اشاره شد که اگر قادر باشیم مزیت‌های خود را ببخشیم، می‌توانیم چیزهای بهتری به دست بیاوریم. شاید خیلی از پاسخ‌دهندگان به این پرسش، شاید قلباً رضایت داشته باشند که ماشین خود را ببخشند تا همسر رویاهای خود را به دست آورند. بنابراین چه چیزی باعث می‌شود نتوانند آن پاسخ خاص را ارائه کنند. دلیل آن این است که به صورت جانبی تفکر نمی‌کنند. یعنی محدودیت ها و مفروضات معمول را کنار نمی‌گذارند. اکثریت شرکت‌کنندگان خود را در این چارچوب می‌بینند که باید یک نفر را سوار کنند و از این زاویه که می‌توانند خود راننده نبوده و بیرون ماشین باشند، درباره پاسخ فکر نکرده‌اند.

 

                                                                                            نوروزی

لینک
   انجمن بین المللی مدیران ایرانی   

انجمن بین‌المللی مدیران ایرانی (I-AIM)سازمانی غیرانتفاعی‌ست که در کانادا با هدف ایجاد شبکه‌ای از مدیران و محققان مدیریت ایرانی تبار در داخل و خارج از کشور برای توسعه آموزش مدیریت در ایران تاسیس شده است. اهداف انجمن عبارتند از:
  • بهبود کیفیت آموزش مدیریت و فرصت‌ورزی در ایران و خاورمیانه با تأکید بر راهبران جوان در بخش خصوصی
  • ایجاد راه‌کاری برای مدیران خارج از ایران برای تأثیرگذاری معنی‌دار بر کیفیت مدیریت در ایران
  • ایجاد فرصت برای تعاملات حرفه‌ای بین دانشگاهیان، مدیران و دانش‌جویان رشته‌ی مدیریت

توسط این انجمن سمینار های آموزشی مفیدی ارائه می شود که می توانید برنامه و زمانبندی آنها را در سایت انجمن (www.i-aim.org)  ببینید. فایل ویدئو و پاورپوینت برخی از سمینار ها هم بر روی سایت است.

 

لینک
   جهش کوانتومی   

جهش کوانتومی (Quantom Leap) اصطلاحی در فیزیک است که این روز ها در مدیریت کسب و کار های مختلف شنیده می شود.

در فیزیک، وقتی یک الکترون از مدار دور از هسته اتم، یعنی سطح بالای انرژی، به مدار سطح پایینتر (نزدیک تر به هسته)  می رود، مقداری انرژی آزاد به صورت فوتون آزاد می کند. نکته جالب اینجاست که این مقدار انرژی به صورت تدریجی آزاد نمی شود. یعنی با کاهش تدریجی انرژی الکترون، انتقال به مدار پایین تر صورت نمی گیرد. این موضوع خلاف اصول مکانیک نیوتونی است. بر طبق اصول مکانیک کلاسیک نیوتونی، انرژی یک متغیر پیوسته است و کاهش سطح انرژی از مدار بالا به پایین باید به صورت پیوسته انجام شود.

به عنوان مثال در دنیای بازی های کامپیوتری هر 5 سال یکبار، یک جهش کوانتومی در تکنولوژی رخ می دهد. یعنی همه چیز ناپیوسته است. سال 96 سونی برای اولین بار پلی‌استیشن را وارد بازار کرد که در زمان خودش پیشرفت بسیار بزرگی بود و شرکت‌های نرم‌افزاری تا سال 2001 هنوز سعی می‌کردند از پتانسیل‌های این کنسول استفاده کنند.

بازی‌هایی که سال 2001 برای پلی‌استیشن وجود داشت، از نظر گرافیکی بسیار برتر از بازی‌های سال 96 بودند،  دربارة پلی‌استیشن2 اوضاع خیلی بدتر بود. چون وقتی سونی در حال ساخت پردازنده‌های «سل» برای پلی‌استیشن3‌ بود، هنوز بازی‌سازها مشغول زور زدن با کیت‌های بازی‌سازی پلی‌استیشن2 بودند.

در نهایت سال 2005 و تنها یک سال مانده به از دور خارج‌شدن پلی‌استیشن2، سونی که دید هنوز هیچ ‌کس قدرت واقعی کنسولش را ندیده، دست به‌ کار شد و چند بازی تولید کرد تا همه ببینند با پلی‌استیشن2 چه کارها می‌توان کرد.  جهش کوانتومی جدید با پلی‌استیشن3 رخ داده است؛ کنسولی که شاید خیلی بیشتر از پنج سال، از زمان خود جلو باشد. دوران پنج‌ سالة جدیدی آغاز شده که در آن معلوم نیست انتهایش چه بر سر بازی و صنعت بازی‌سازی می‌آید.

اندی گرو (Andy Grove)، مدیر قبلی شرکت اینتل، کسی است که برای این موضوع تئوری دارد و معتقد است زمانه تغییرات بسیار شدید (به قول خودش تغییرات ده برابر یا 10X Changes) شروع شده است. او در کتابش با عنوان Only The Paranoid Survive که در ایران با نام "تنها بی پروایان پایدارند" ترجمه شده است؛ اصول تغییرات ده برابر را تبیین می کند و ایجاد آشوب (Chaos) در سیستم را توصیه میکند! در این کتاب او بحران ۱۹۹۴ اینتل را که در آن شرکت بر اثر یک اشتباه نه چندان مهم، در طی شش هفته ۵۰۰ میلیون دلار ضرر کرد توضیح می دهد و نقش آنرا در تغییرات ده برابری بعدی در اینتل روشن میکند. 

پیتر دراکر در مورد کتاب فوق می گوید:

"This terrific book is dangerous ... It will make people think."

تغییرات ده برابر از خصوصیات سیستم های پیچیده آشوبناک است که بزودی در مورد آنها صحبت خواهیم کرد.

 پانویس: خلاصه کتاب فوق به فارسی موجود است. علاقه مندان ایمیل بزنند.

 

لینک
   13 اشتباه مهلک مدیران   

 

1- عدم مسئولیت پذیری:

1-1 اگر جلو اشتباهات تان را نگیرید، آنها جلو پیشرفت شما را می گیرند.

1-2 اگر مسولیت اشتباه تان را نپذیرید، باز هم آنرا تکرار می کنید.

1-3 اگر بگویید نمی دانم بهتر است تا اینکه سعی کنید دانا جلوه کنید.

 

2- عدم موفقیت در ایجاد پیشرفت  کارمندان

2-1 اگر شما انتظار داشته باشید کارکنانتان خوب کار کنند، آن‏ها خوب وظیفه‏ی خود‏را انجام می‏دهند. برعکس اگر انتظار داشته باشید ضعیف عمل کنند، آن‏ها مجبور هستند این‏گونه رفتار نمایند!

 

2-2 امتحان یک مدیر، کاری که او می‏تواند به تنهایی انجام دهد نیست، بلکه کاری است که کارکنانش بدون حضور او می‏توانند انجام دهند.

 

3- سعی در کنترل نتایج به جای تاثیر بر افکار

اگر سعی کنید نتیجه ها را کنترل کنید، همواره باید اینکار را بکنید! ولی گر بر افکار تاثیر بگذارید فقط گاهی باید اینکار را بکنید!

 

4-در گیر شدن درتعارضات

مدیر ت تعارض این نیست که در تعارضات جانب یک طرف را گرفت و وارد بازی روابط غلط متعارضین شد!

 

5- مدیریت یکسان بر افراد

مدیری که سعی می‏کند به کارمندان خود به یک طریق و با استفاده از یک روش سرپرستی نماید، باید خود را آماده‏ی رویارویی با ناکامی‏ها کند. مدیر موفق، تفاوت‏های ذاتی شخصیت افرادش را  می شناسد و با آگاهی از نقاط ضعف و قوت آن‏ها به صورت نفر به نفر بر آن‏ها ریاست می‏کند.

 

6- فراموش کردن اهمیت سود

اگر به تمام نقاط دنیا سفر کنید، خواهید دید مهمترین روشی که به وسیله‏ی آن هر شخصی می‏تواند مدیریت را ارزیابی کند، توانایی مدیریت برای سوددهی شرکت است.

 

7- تکیه بر مشکلات به جای اهداف

اگر شما یک شناگر غیر ماهر  را دریک قایق بگذارید، او را یک کیلومتر از ساحل دور نمایید و سپس او را به درون آب پرت کنید چه‏کار می‏کند؟ به طور مسلم او سعی می‏کند شنا کند اما از ترس، به جای شنا کردن با آب می‏جنگد. در مشکلات شنا کنید تا به ساحل برسید نه اینکه با آب بجنگید!

 

8- دوست به جای رئیس

اغلب اوقات مدیران می‏خواهند ساعت‏های متمادی دوست کارمندان باشند، سپس فردا به اداره بیایند و مدیر آن‏ها هم باشند. البته کارمندان اجازه چنین کاری را نمی‏دهند. این یک وضعیتِ گیر‏کردن در دوراهی برای انتخاب این رفتار و یا آن رفتار است. یعنی شما باید یا دوست باشید یا مدیر. در چنین شرایطی نمی‏توان شخصیت دوگانه‏ی موفقی داشت (البته من موارد نقضی هم دیده ام).
 
9- ناتوانی در ایجاد استانداردها
هدف از ایجاد اصول راهنمای کار ،دست و پا بستن افراد نیست بلکه سهولت در فرایند های کاری است.
 
10- عدم موفقیت در آموزش به کارکنان
اگر یک کارمند کارش را به درستی انجام ندهد یعنی یکی از سه حالت زیر اتفاق افتاده است:
1- او نمی‏داند که شغل مورد نظرش چیست!
2- او نمی‏داند چگونه آن کار را انجام دهد!
3-کسی یا چیزی باعث می‏شود، او نخواهد یا نتواند کار مورد نظر را به درستی انجام دهد!
 
با آموزش می توان موارد ۱ و ۲ را حل کرد. اما تا وقتی به او آموزش نداده ایم نمی توانیم بر مبنای حالت سوم قضاوت کنیم.

 

11- نیاز به محبوبیت

وقتی یک مدیر اجازه می‏دهد که نیاز به محبوبیت، وظایف او را تحت تأثیر قرار دهد، فرد ضعیفی می‏شود که هر رفتار غیر قابل قبولی را تأیید می‏کند و هر بهانه‏ای برای بی‏کفایتی را می‏پذیرد. او این کار را انجام می‏دهد، زیرا می‏ترسد یک کارفرمای سختگیر جلوه نماید.

 

12-عدم  قدردانی از کارمندان برجسته

 

13- سعی در تحت نفوذ قرار دادن دیگران

تلاش آشکار برای تحت نفوذ قرار دادن دیگران ممکن است نتایج بدی به همراه داشته باشد.

 

لینک
   تور بازدید از دانشگاه های مالزی   

علاقه مندان به بازدید از دانشگاه های مالزی می توانند با تخفیف های مربوط به مسافرت گروهی (و برخی تخفیف های احتمالی سفر دانشجویی) از دانشگاه های مالزی بازدید داشته باشند. این تور برای سایر کشور ها نیز امکان پذیر است و شرط آن رسیدن به حد نصاب افراد شرکت کننده است. برای اطلاعات بیشتر ایمیل بزنید (FaragirArshad@yahoo.com).

 

 

لینک
   بورس کارشناسی ارشد   

فراخوان بورس کارشناسی ارشد در رشته مدیریت و سیاستهای عمومی

(Public policy) در دانشکده توسعه مدیریت سیاستهای عمومی کره

نظر به اعلام سازمان سرمایه گذاری وکمکهای اقتصادی و فنی ایران، طرح کلمبو در نظر دارد تعداد دو بورسیه در مقطع کارشناسی ارشد با همکاری دانشکده توسعه مدیریت سیاستهای عمومی کره (KDI-School of public policy and management) را به کشورهای عضو اعطا نماید.

برخی از شرایط داوطلبان بشرح ذیل می باشد:

- تافل 570 یا IELTS نمره 6، حداکثر سن 26 سال، حداقل معدل کارشناسی 15

- دارا بودن حداقل 5 سال سابقه کار در بخش دولتی

داوطلبان باید تقاضاهای خود را همراه با فرمهای تکمیل شده QF و AF و فرم تعهد نامه قابل دسترس در صفحه بورس دول از طریق پست الکترونیکی زیر حداکثر تا تاریخ 15/5/87 به این اداره کل ارسال نمایند.

 Govscholarship@iranscholarship.net

مرجع: سایت وزارت علوم

لینک
   مدارک نیمه حضوری و غیر حضوری معتبرند!   

 

این خبر ظاهرا قدیمی است اما برای من جدید بود و احتمالا برای شما هم جالب باشد. مدارک تحصیلی که از دانشگاه های خارجی برای تحصیلات نیمه حضوری و غیر حضوری ارائه می شود می تواند از طریق وزارت آموزش عالی ارزیابی شده و مورد تایید قرار گیرد.

اصل خبر را در روزنامه آفتاب یزد دیدم: http://www.magiran.com/npview.asp?ID=1482441

 

لینک
   مجموعه خلاصه کتاب های مدیریت   

یکی از کارهای بسیار با ارزش تهیه خلاصه کتاب های مدیریتی است. در این راستا برخی از علاقه مندان موضوع فعالیت هایی انجام داده اند و خلاصه برخی کتب به سبک ساده و شیوا به صورت PDF موجود است.

تا کنون بیش از 30 جلد از این کتابها به زبان فارسی جمع آوری شده است. اگر هر کدام از شما چند جلد آنرا داشته باشید یا جمع آوری آنها می توان مجموعه ارزشمندی تهیه کرد. بنابراین هر کس به این موضوع علاقه مند است آدرسش را برای دریافت کتب به صورت یک مجموعه سی دی اعلام کند.

 

لینک
   پنج دشمن کار تیمی- قسمت اول   

این کتاب با بیان نکات ساده، مشکلات بزرگی از تیم کاری شما را حل می کند.

به همین دلیل است که از پرفروش ترین کتابهای جهان در زمینه مدیریت شده است.

یک انگلیسی در مورد ما ایرانی ها می گوید: شما ایرانی ها هر یک به تنهایی خیلی باهوش هستید ولی وقتی دور هم جمع می شوید از احمق ترین افراد ما هم بدتر عمل می کنید.

جمله بالا اشاره به موضوع سینرژی Synergy منفی در تیم ها و گروه های کاری دارد و البته مختص ایران هم نیست. کارکردن در تیم ها نیاز به آموزش دارد و آنقدر این مسئله مهم است که در کشورهای غربی از همان دوران دبستان به بچه ها کار تیمی یاد می دهند و آنها را با مشکلات برخورد با یکدیگر و لذت همکاری مشترک آشنا می کنند. در مدارس ما متاسفانه حتی زنگ های ورزش که تمرینی برای کار تیمی است از دید معلمان و والدین جدی گرفته نمی شود.

بنابراین کار تیمی هم مانند زبان مادری، باید در اوان کودکی به افراد آموزش داده شود و شروع تجربه آن در بزرگسالی می تواند آنقدر زیانبار باشد که خیلی ها به تدریج عطایش را به لقایش می بخشند و سعی می کنند با تفکیک شدید حوزه های کاری خود در سازمان، خود را مصون از معایب کار تیمی بکنند. در این حالت سازمان روح مشترک همکاری خود را از دست می دهد و تعهد افراد آن به جای رسیدن به هدف سازمانی متوجه رسیدن به اهداف فردی نامشخص و حتی مضر می شود و به قول استاد حقوق مان، "می شه همینی که شده!"

 

لینک
   زبان جهانی   

در کتاب کیمیاگر اثر زیبای پائولو کوئیلو به زبان جهانی اشاره شده است. با یادگیری این زبان با جهان اطراف به راحتی و به درستی ارتباط برقرار میکنید و میتوانید بدون زحمت بیهوده اهداف خود را پیش ببرید. اگر چیزی بر میل شما نبود آنرا تحمل نمیکنید. درک میکنید!

یه جورایی شبیه شنا کردن است. تا وقتی دارین به زور خودتون رو روی آب نگه میدارین یعنی شنا بلد نیستین. کلی دست و پا میزنین. خسته میشین. اما به محض اینکه به  لحظه توقف فکر میکنین شروع به پایین رفتن میکنین و غرق میشین. اما از طرف دیگه میبینین که بعضی ها (اونور استخر) که از نظر جسمی خیلی هم از شما ضعیف ترند دارند به آرامی دست و پا میزنن غرق هم نمیشن!

تا وقتی حس نمیکنید که با محیط اطراف راحت هستین. یعنی در محیط پذیرفته نشده اید و عنصر خارجی محسوب میشین. تا وفتی که حس میکنین دارین دست و پای الکی میزنین، میشه گفت زبان جهانی را بلد نیستین. میشه گفت شنا کردن رو یاد نگرفته اید. در بهترین حالت رو آب موندن رو یاد گرفتین.

درست مثل بعضی ها که زندگی کردن رو بلد نیستن و فقط زنده اند....

 

لینک
   نظریه سیستم ها-بخش چهارم: چند مثال از تقلیل گرایی و کل گرایی   

۴- بسیاری از ما با افزایش فشار کار، ساعات کاری خود را افزایش داده و ساعات خواب را کم می کنیم و بسیاری از برنامه های تفریحی را معوق می کنیم. اگر در این موقعیت همسرمان از ما بخواهد که یک روز را تعطیل کنیم به شدت مخالفت می کنیم. حتما برای شما هم اتفاق افتاده است که در این گیر و دار مریض شده اید و در رخت خواب افتاده اید. به حساب خودتان تمام کارهایتان هم خراب شده است. وقتی بعد از مریضی دوباره به سر کار می روید می بینید خیلی از مسائل خود بخود حل شده است. یعنی در واقع شما کاره ای نبودید!!! از طرفی با تاخیر در کارها خیلی اتفاق بدی هم نیفتاده است. بنابراین نگرانی شما اشتباه بوده و فشار بیش از حد به خودتان دلیلی نداشته است! یعنی می توانستید به جای آن مدت مریضی در رختخواب، کنار خانواده باشید یا به سفر بروید. خلاصه اینکه فشار بیش از حد به سیستم نتیجه معکوس می دهد.

 

۵- در جریان زلزله بم، جمعیت بم قبل از زلزله 90000 نفر بود و بعد از زلزله با کشته شدن بیش از 40000 نفر، جمعیت بم 100000 نفر بود! علت آن سیل مهاجرت مردم شهر های مختلف  و حتی کشور های حاشیه ای مثل پاکستان و افغانستان بود. با آنکه کمک های دولت چند برابر ظرفیت تخمینی اولیه بود، اما همچنان مشکلات بسیار عدیده ای در کمک رسانی وجود داشت. بحران از یک شهر کوچک و نسبتا دور افتاده در جنوب ایران به یک بحران منطقه ای در خاور میانه تبدیل شده بود و اگر تحت کنترل قرار نمی گرفت دامنه آن فراتر می رفت. می توان گفت یکی از روش های کنترل آن، کم شدن نرخ کمک های ارسالی و کاهش توجه رسانه ای به آن بود.

خصوصیات بالا، یعنی واکنش های سیستم کلی به عمل شما و نحوه تفسیر سیستم از کارکرد شما در آن، فیدبک جبرانی  (Compensating Feedback) نامیده می شود. پیتر سنگه از پیشتازان نظریه سازمانهای یادگیرنده در کتاب معروفش به نام پنجمین فرمان می گوید:

"عمل چشم بسته هر اندازه سخت، واکنشی سخت تر و بدتر از طرف سیستم را سبب می شود"

در ادبیات ما نیز این مسئله کشف شده است و به شکل های مختلف مطرح شده است. مثلا: 

  سخت میگیرد جهان بر مردمان سخت گیر

 

حافظ می فرماید:

دولت آن است که بی خون دل آید به کنار

ورنه با سعی و عمل باغ جنان این همه نیست.

 

حافظ در جایی دیگر به زیبایی تمام تر می فرماید:

بشنو این نکته که خود را ز غم آزاد کنی
خون خوری گر طلب روزی ننهاده کنی

 

لینک
   نظریه سیستم ها-بخش سوم: چند مثال از تقلیل گرایی و کل گرایی   

 

 

۱- چند سال پیش که بحث افزایش جریمه های رانندگی شروع شده بود با یکی از مسئولین در این زمینه صحبت می کردم. از ایشان پرسیدم چرا جریمه ها را زیادتر نمی کنید تا کسی جرات خلاف کردن نداشته باشد؟ در کشورهای غربی، جریمه ها ممکن است چند برابر حقوق ماهانه نیز بشود. ایشان جواب دادند که در آن صورت پلیس فاسد می شود. بالاخره افزایش جریمه باید متناسب با توان اجرایی و ظرفیت سیستم باشد. در صورت افزایش جریمه بسیاری از مردم ممکن است به دلیل فشار وارده دست به اقدامات غیر منتظره ای در برابر پلیس یا حتی یکدیگر بزنند. خلاصه اینکه حتی در صورت کاهش جرائم رانندگی، جرائم دیگر بالا می رود. این دور اندیشی و نگاه سیستمی ایشان جالب بود.

 

 ۲- بسیاری از دولت ها به فراست دریافته اند که مبارزه شدید با مواد مخدر منجر به افزایش قیمت مواد در بازار سیاه و به جان هم افتادن دلالان و معتادان می شود. بسیاری مواقع دولت با بلوکه کردن یک محموله مواد مخدر،  آمار قتل و جرم و جنایت را در منطقه فروش آن محموله به شدت بالا برده است. یعنی صرفا جرم و جنایت از حوزه ای به حوزه دیگر منتقل شده و کاری اساسی انجام نشده است.

 

 

 

۳- در کتاب قلعه حیوانات اثر جورج ارول، اسب بارکشی معرفی می گردد که همواره پاسخی برای همه سوالات دارد. او می گفت: "من سخت تر کار خواهم کرد". در نظر اول این شعار باعث تحریک و سخت کوشی سایرین می شد. ولی پس از چندی، آثار مخرب و نتایج معکوسی به بار آورد. انجام کار بیشتر سبب افزایش ارجاع کار به او می گردید و این چرخه علی الدوام ادامه داشت. مطلبی که اسب سخت کوش نمی دانست این بود که خوک مدیر مزرعه فقط از او جهت منافع خود استفاده می کرد. این صفت اسب سایر حیوانات را به سمت عمل زدگی و پرهیز از فکر کردن در مورد اعمال مدیریت مزرعه، یعنی خوک، سوق می داد.

 

 

لینک