Image and video hosting by TinyPic
   رابطه بین مغز و مقاومت در برابر تغییر   

سوالی که بسیاری از مدیران با آن مواجهند این است که "چرا حتی زمانی که تغییر به نفع افراد است در برابر آن مقاومت می کنند؟". تحقیقات اخیر در زمینه علم اعصاب، دلایلی را در رابطه با اینکه چرا ایجاد تغییر دشوار است، نشان می دهند.

دلیل اول، در رابطه با طبیعت حافظه انسان و ارتباط آن با آگاهی هوشیارانه افراد است. زمانی که افراد با مسائل جدیدی مواجه می شوند، اصولاً فعالیت حافظه کاری ( فضای نگهداری مغز که انتظارات و عقاید در ابتدا با سایر اطلاعات مقایسه می شوند) به حداکثر می رسد. وقتی شما محصول جدیدی را در قفسه یک فروشگاه می بینید و مزایای آن را با محصولی که در اغلب اوقات از آن استفاده کرده اید، مقایسه می کنید، این حافظه کاری شما است که اطلاعات جدید را دریافت می کند و آن را با اطلاعات قبلی انطباق می دهد. این نوع از حافظه قشر جلوی پیشانی را فعال می سازد که این بخش انرژی زیادی را در خود ذخیره ساخته است.

از طرف دیگر گره های قاعده ای مغز در ارتباط با فعالیتهای معمول و روزمره، نظیر قرار دادن یک محصول خریداری شده در چرخ دستی یک فروشگاه بدون نیاز به تفکر و استفاده از حافظه قبلی، است. این بخش از مغز نزدیک هسته قرار دارد و مدارهای عصبی مربوط به عادات بلند مدت و دیرینه در آنها شکل می گیرند و نگهداری می‌شوند. کارکرد این بخش به انرژی کمتری در مقایسه با حافظه کاری نیاز دارد؛ زیرا این بخش به طور مشابه میان رفتارهای ساده که از طریق آموزش و تجربه در گره های مغزی شکل گرفته اند، ارتباط برقرار می کند. این گره های مغزی می توانند بدون نیاز به تفکر آگاهانه تا حد زیادی کار کنند، ولی حافظه کاری به آسانی موجب خستگی انسان می‌شود و تنها مقدار محدودی اطلاعات را به صورت همزمان نگهداری می کند. بنابر این هر فعالیتی که به صورت مکرر انجام پذیرد ( تا جایی که به یک عادت تبدیل شود‌) گرایش به انتقال در گره های قاعده ای، مرکز عادات مغز، دارد. این امر باعث آزاد شدن منابع عملکردی قشر جلوی پیشانی می‌شود.

دومین دلیل، سخت بودن تغییر به اصول کارکردی مغز مربوط می شود. مغز انسان از ظرفیت بالایی برای شناسایی آنچه دانشمندان علم اعصاب "خطا" می نامند، برخوردار است. خطا را می توان به صورت تفاوت درک شده میان انتظارات و واقعیت تعریف کرد. زمانی که بین انتظارات و وعده‌های داده شده به انسان و آنچه دریافت می دارد، اختلاف وجود داشته باشد، مغز انسان از خود علائم بسیار قوی منتشر می کند که مقدار زیادی انرژی مصرف می کنند. این علائم در تکنولوژی تصویربرداری به صورت تشعشع خیره کننده نور نشان داده می شود. 

ادموند رولز در دهه 1980 با مطالعه بر روی میمونها در دانشگاه آکسفورد، این موضوع را ثابت کرد. او متوجه شد که بروز خطا در محیط موجب ایجاد انفجارات شدید در شبکه عصبی می شود که بسیار قوی تر از انفجارهای ناشی از وقایع معمولی است. این علائم خطا توسط بخشی از مغز تولید می شود که قشر پیشین حلقه ای نام دارد. این بخش در بالای مردمک چشم قرار داشته و ارتباط نزدیکی با مدار درک ترس مغز دارد که در ساختاری باعنوان هسته بادامی قرار گرفته است. هسته بادامی و قشر پیشین حلقه ای از جمله قدیمی ترین بخشهای مغز پستانداران هستند که در بقایای موجودات تاریخی مشاهده می شوند. وقتی این بخشهای مغز فعال می شوند، انرژی سوخت و ساز را از قشر پیشین دور می کنند که منجر به افزایش فعالیت ذهنی می شود. قشر پیشین بویژه در انسان بسیار کامل است و در کلیه پستانداران وجود ندارد. با توجه به این موضوع علائم تشخیص خطا موجب احساسی و غیر ارادی عمل کردن انسان می شود.

م - نوروزی

لینک
   مدگرایی گذرا در مدیریت MANAGEMENT FAD   

یکی از جنبه های مهم و قابل توجه برای مدیــران ایرانی، مبحث قدیمی اولویت و اهمیت شور حــرکت و شعور آن است. شبیه به این بحث در ادبیات مدیــریت عبارتی با عنوان (MANAGEMENT FAD) وجود دارد که شاید بتوان آن را به « مدگرایی گذرا در مدیریت » ترجمه کرد و این مفهوم اتفاقی است که برای تمام سازمانها و همه وظایف مدیریتی ممکن است رخ دهد. و آن عبارت از یک علاقه یا کارکرد مدیریتی است که برای دوره ای مشخص و با شور زائدالوصفی در یک سازمان بروز می کند و بعد از مدتی بدون هیچ دستاورد قابل توجهی فرو می نشیند. جالب است که این مُدهای گذرا، اغلب تجربه های موفق سازمانهای موفق بین المللی هستند که در بنگاههای دیگری به صورت مُد روزبودن، بُروز، ناموفق دارند. نمونه های بسیار روشنی از آنها را می شود مثال زد، که از جمله به سه مورد اشاره می شود:


۱- بعد از توفیق ژاپنیها در امر کیفیت و افزایش بهره وری که توانست توجه جهانیان را به خود معطــــوف دارد، علاقه به تشکیل حلقه های کیفی در سازمانهای آمریکایی به عنوان مُد روز به وفور دیده شده است، درحالیکه این روش نتیجه مطلوبی به بار نیاورده است.

 ۲- در تعقیب شیوه های مدیریت ژاپنی توسط آمریکاییها که چون از قافله عقب مانده بودند، تلاش زیادی برای دستیابی به موقعیت قبلی داشتند، جنرال موتورز اقدام به تولیداتی با تویوتا کرد که برایش چندان فایده ای نداشت.

 ۳- برای دستیابی به مقوله اتحاد استراتژیک که در دهه 1980 بسیار مُد روز بود شرکت تلفن و تلگراف آمریکا اقدام به اتحاد با (اُلیوتی) (OLIVETTI) در ایتالیا کرد؛ که شکست آن رسماً در 1989 اعلام شد.

این نکته قابل توجهی است که هیچ کدام از اندیشمندان، مدیران ملی، منطقه ای و سازمان ایرانی علاقه مند به توسعه و بهبود نباید از آن غافل شوند. همان طور که با به کارگیری مفهوم الگوبرداری (
BENCHMARKING)، نمونــه ها و روشهای موفق جستجو می شود، به عدم توفیقها و چگونگی آن نیز توجه گردد. بویژه به این سوال پاسخ داده شود که چرا بسیاری از تجربه های موفق سازمانهای موفق در موارد زیادی به شکست انجامیده اند تا بتوان به ملاحظات محیطی واقتضایی لازم دست یافت.

ازتوجه عمومی وکلی به سوال فوق چنین به نطر می رسد که برخلاف فناوری تولید کالا؛ شیوه های مــــــدیریتی، به هیچ وجه قابل کپی برداری نیست؛ ولی روشها و الگوگیری از آنها را نباید ازنظر دور داشت. با نگاهی تخصصی تر نیز چنین دریافت می شود که هر قانون و یا هر سبک مدیریتی حداقل دارای دو بعد است. بعد اول که بسیار هم با اهمیت تر است محتوای آن است و بعد دوم شکل قضیه. 

 ازنظر محتوایی هر ایده قانون و سبک مدیریتی دارای «هسته ای» است که به عنوان روح آن قضیه عمل می کند و بدون درنظر داشتن آن هسته فقط شکل بی محتوایی از موضوع باقی می ماند و طبیعتاً نمی تواند مفید به فایده باشد.

ازنظر شکلی نیز قوانین مدیریتی در هر سازمانی بسته به پیشینه تاریخی، فرهنگ، و زیرساختهای مدیریتی آن سازمان از یک طرف و محیطی که سازمان در آن قرار گرفته است ازطرف دیگر، و نیز به اقتضای شرایط؛ قیافه ای خاص به خود گرفته است.

مجموعه عوامل فوق به عنوان زیرســـاخت بنای مزبور عمل می کند و بدیهی است که بی توجه به آن نباید انتظار سرپاماندن اسکلت ساختمان را داشت. از آنجا که اغلب مُدهای مدیریتی می توانند تبدیل به سبکهای مدیریت گردند و درحل مسائل سازمان به کار گرفته شوند: برای دستیابی به آب و فاصله گرفتن از سراب که گمراه کننده و به انحراف برنده است، پیشنهاد می شود با حفظ جدی شور حرکت، از اهمیت شعور غفلت نگردد وبرای استفاده از هر مدلی با درنظر گرفتن شکل و محتوی واقعی آن، اقتضای سازمان خود نیز دقیقاً شناسایی و موردتوجه قرار گیرد. بخصوص در محتوی، روح یا هسته آن که اهمیت ویژه ای دارد مورد عنایت خاص باشد.

                                                                                 م-نوروزی
لینک
   مدیران یکبار مصرف   

 

وقتی مسئولیت بپذیرید آیا به نیازهای دیگران احترام می گذارید یا خیر؟ آیا مثل سابق که از مدیریت دیگران اشکال می گرفتید اکنون اشکالات خود را می بینید یا خیر؟ وآیا به اشکالاتی که از طرف دیگران بیان می شود و یا انتقاداتی که از شما می شود با روحیه کنونی شما سازگار است ؟ تاچه حد نظرات دیگران را در تصمیم گیریهای خود ارجح می دانید. اگر به این موارد بی اعتنا شده اید به هوش باشید که دارید مدیر یک بار مصرف می شوید.  

 مدیران یک بار مصرف در سازمانها و موسسات مختلف زیاد به چشم می خورند . آنان ویژگیهای خاص خود را دارند که در ذیل به چند مورد آن اشاره می شود:

- با افراد تازه وارد و بویژه همتایان و مسئولان همتراز، خوش برخوردند.

- با کارمندان خود برخورد تند و قانونی دارند و عموما از آنها دوری می کنند.

- اکثرا جواب منفی به پرسنل خود میدهند حتی اگر راهی مثبت وجود داشته باشد به دنبال راهی میگردند که کارمند را دست از پا درازتر از اتاق خود بیرون کنند.

- دستورات او غالبا آمرانه و غیرقابل تخطی است. درواقع نوعی رضایت خاطر بعدازدادن هر دستور در چهره آنان نقش می بندد.

- با تمام تندی و تندخویی که با پرسنل زیردست خود دارد، در مقابل مدیران بالادست رام و اسیرند. درحقیقت بیشتر به بله قربان گویی می پردازند چون نمی خواهند موقعیت خود راازدست بدهند. پذیرش حقیقت برای انسانها سخت و غیرقابل تصور است و به همین علت بیش از پیش چاپلوس خواهند شد. این حالت در مدیرانی که ازنظر فنی نیز کمبوددارند بیشتر بروز می کند.

- معمولا با رئیس بالادست همصدا هستند و سعی دارند که نظر او را به خود معطوف سازند.

- معمولا نظرات پرسنل زیردست را برای رسیدن به هدف به نام خود ثبت می کنند، به همین خاطر کارکنان دیگر نظرات خوب خود را ابراز نخواهندکرد. درواقع آنان با این کارخلاقیت و نوآوری دربین پرسنل خود را ازبین می برند.

- جلسه ای برای نظرخواهی از پرسنل و همفکری تشکیل نمی دهند اگر هم تشکیل دهندکسی حرفی نخواهد زد.

- کاشتن آنتن های ارتباطی و کسب خبر میان پرسنل.

- اشکال گیریهای آنان به حدی است که در نوع افراطی، انگار می خواهند از هر چیزی اشکالی بتراشند و آن را به نوعی اصلاح کنند.

- برای سخت گیری بیشتر، آنان نیاز به یک اشاره از مدیران ارشد خود دارند.

 ( برداشت از ماهنامه تدبیر)                                                                   م- نوروزی

لینک
   مدیریت سایه Management Sunshade   

 

شاید خیلی از ما واژه دولت سایه را بارها و بارها شنیده ایم . در واقع این واژه در سطح کلان اجرایی یک کشور مطرح می شود . اما معادل آن در سازمانها که جامعه ای کوچکتر به شمار می روند، واژه ای به نام مدیریت سایه است . در خیلی از سازمانها و نهادهای اجتماعی به اشکال گوناگون ، مدیریت سایه اعمال حاکمیت مستتر دارد که تفاوت آنها در شدت و ضعف اعمال آنها درسازمانها و نهادهاست. شاید قبل از اغاز بحث لازم باشد تعریفی از مدیریت سایه بیان شود. "مدیـــــریت سایه شکلی از اعمال مدیــــریت است که دستـــور دهنده واقعی حضور فیــــزیکی مشهـــود ندارد. لکن در قالب و چهــــــره دیگران امر و دستور میدهد.

از نمادهای بارز مدیـــــریت سایه

 ۱- فـــــرد یا افـــــراد صاحب قدرت و نفوذ

۲- گــــروههای سیاسی ـ احزاب سیاســی، گروههای غیر رسمی

۳- کشــــــورهای صاحب قدرتهای سیاســـی، نظامی، اقتصادی، تکنولوژی و ... که هر کدام در جایگاه مقتضی جهت کسب منافع مورد نظر خود نقاب در چهره دیگــــران می کشند و حکم می رانند.

افراد صاحب قدرت (ثروت، زور، دانایی ) بعضی مدیران سیستم های سازمانی را در حکم و فرمان خود در می آورند و از طریق آنان دستورات و امیال خود را از زبان و چهره ظاهر فریب آنان اعمال می کنند. درمدیریت سایه مدیر سازمان در ظاهر مدیر سازمان است. در صورتی که مدیر واقعی کس دیگری است که هیچگونه پست سازمانی تعریف شده ای در سازمان ندارد و از پشت پرده به راحتی حکم می راند. در این شرایط مدیر دست نشانده به جای پیش برد مصالح و اهداف سازمانی، کلیه منابع و امکانات سازمانی را در جهت تحقق اهداف و منافع فرد یا افرادی بکار می گیرد.  هیچ کس آنها را نمی بیند و در سایه عمل می کنند. از مشتری گرایی و مخاطب محوری نشانی نیست. 

 از نشانه های مدیــــریت سایه

·         پخمه گــــزینی و چاپلوس پــــروری

·         تضاد بین شعـــارها و عملها

·         ابهام دراهداف سازمانـــی وبی بــــرنامه ای

·         تاکید افــــراطی بر منافع فرد یا افراد خاص

·         تــرویج فـــرهنگ چاپلوســـی

·         تسلط فــــرهنگ اقلیمـــی بی اعتمادی و غیبت و نیـــرنگ

·         مجــــرمیت دانایی ( فهمیدن و دانستن جـــرم بودن )

·         فــــرار اندیشه ها از سازمان

·         تعدد فیلتـــرهای گزینشی و پنهان کاری

·         تشدید در خودی ســـــازی (برای کاهش تعارضات)

·         کاهش رضایت شغلـــی و افزایش غیبت و تاخیر

·         کاهش بهـــره وری مثبت

سازمان هایی که از طریق مدیریت سایه هدایت و کنترل می شوند از حس مسئولیت و پاسخ دهی به دیگران خود را مبرامی دانند. اگر در شرایطی تحت فشار افکار عمومی قرار گیرند، مدیرظاهری سازمان یا دستگاه ذی ربط را قربانی می کنند و مدیران سایه همیشه در پشت پرده سالم می مانند وحکم می رانند. شاید بتوان گفت مدیران ظاهری پیش مرگان مدیران سایه هستند که دانسته یا ندانسته همچون دیگر کارکنان به طریقی دیگر قربانی منافع و مصالح آنها می شوند.

 سازمانهایی که به این طریق مدیریت می شوند، میل به رکود و بازگشت به گذشته دارند.  خلاقیت و نوآوری درآنها به ندرت دیده می شود تاجایی که با افراد آگاه و خلاق و بدیعه پرداز به دیده شک نگریسته می شود. اندیشه و نگرش حاکم برسبک مدیریت سیستم سنتی و گذشته گراست. انعطاف دراینگونه سیستم ها حداقل است. 

درمدیریت سایه کلیه کارکنان دشمنانی تلقی می شوند که اگر شرایط برای آنها مناسب شود درصدد احقاق حقوق تضیع شده خود برخواهند آمد. روی این اصل مدیریت سایه همیشه درصدد چشم و گوش گذاری است تا کلیه فعل وانفعلات کارکنان خود را زیر ذره بین  داشته باشد و از آگاه شدن کارکنان جلوگیری کند. چون آگاهی کارکنان با نابودی آنها رابطه مستقیم دارد. 

دراین سبک اعمال مدیریت ، دانایی جرم تلقی می شود و فرد یا افراد دانا و فهیم باید تاوان پس بدهند. این تئوری تقربیا مقابل تئوری مدیریت کیفیت جامع است که دربعضی سازمان ها تا 30% سرانه منابع مالی خود را صرف رشد مهارتهای تخصصی و فکری کارکنان خود می کنند.

م - نوروزی

لینک